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上海大眾：讓團隊壓力取代個人壓力
上海大眾汽車有限公司總經(jīng)理陳志鑫表示，人是企業(yè)發(fā)展的源動力和基石。“在人力資源方面，我們有一個非常好的發(fā)展體制。二十多年來，上海大眾培養(yǎng)了一支懂技術、會管理的中高層管理人才隊伍，培育了一批受過專業(yè)技術培訓的技術骨干人才，鍛煉了一大批具有熟練專業(yè)技能的技術工人。這些人才在上海大眾的發(fā)展過程中起到了源動力和基石的作用�！鄙虾４蟊娖囉邢薰究偨�(jīng)理陳志鑫對《每日經(jīng)濟新聞》表示。
作為中國歷史最悠久的汽車合資公司的總經(jīng)理，陳志鑫有底氣作出上述表示。事實上，上海大眾能在中國汽車業(yè)領跑20年，人才的確是關鍵的“原動力與基石”。
陳志鑫介紹說，創(chuàng)立初期，上海大眾便在全國范圍內招聘了一大批優(yōu)秀的管理和技術人才，特別是高級管理和技術人才，并獲得了一汽和二汽很大的支持。在此后的發(fā)展中，上海大眾更是在不斷地總結人力資源管理的經(jīng)驗，借鑒全球先進的人力資源選拔和激勵的方法，最終形成了自己獨特的員工培養(yǎng)發(fā)展機制。
在上海大眾，人力資源部門是一個非常重要的部門———它是作為一個戰(zhàn)略管理部門而存在，HR乃是CEO的戰(zhàn)略伙伴。對“一個好的CEO同時也應是一名好的人力資源專家”這句論斷，陳志鑫頗為贊同，他進一步強調：“你不能將人簡單地視為資源，他們不是機器，也不是原材料，他們是有思想的人；但同時，人的力量又是一種資源，而且是企業(yè)發(fā)展的源動力，一旦人的力量得到了充分的發(fā)揮，那就是無窮無盡的資源�！倍虾４蟊娙肆Y源部門的主要職能就是挖掘這種資源，對其作出清晰的規(guī)劃，把握、培養(yǎng)這一未來的核心資源。
陳志鑫深知，制造性企業(yè)與商業(yè)企業(yè)不同，尤其是中國的汽車行業(yè)，它既是一個發(fā)展中的工業(yè)，也是一個競爭激烈的行業(yè)。體現(xiàn)在人力資源上，就需要員工既要有積極的創(chuàng)新精神和扎實的工作作風，也要有長期的經(jīng)驗積累和吃苦耐勞的拼搏精神，這些都需要大量的投入與精心的扶持。為了培養(yǎng)自主開發(fā)人才，上海大眾曾選送40名員工到德國接受轎車開發(fā)的全過程培訓，而且為期3年，僅此一項的投入便高達1億元人民幣。
陳志鑫同時也強調，大型企業(yè)與一般中小企業(yè)的人力資源管理方法不盡相同�！霸谥行∑髽I(yè)，你有可能成為一個領導，而在上海大眾，你在工作一年之后就會發(fā)現(xiàn)，你只是整個流程中的一環(huán)，就好像在一個精密的機器中，一個零件不能脫離其他零件一樣，團隊才是最重要的。換言之，不論你的工作是管理還是技術支持，只有整體正常運作，企業(yè)才能健康發(fā)展�！�
“我們的用人標準首先就是要有非常強的團隊觀念，要有非常強的相互學習能力，要有一定的奉獻精神。與此同時，我們也已經(jīng)形成了一套獨特的專家發(fā)展模式。在上海大眾，你不一定擔任領導職務，但是你的待遇可能會超過你的領導，因為你是某個領域的專家。我們的員工正是在這樣一個環(huán)環(huán)相扣的環(huán)境中發(fā)揮著各自的能量�！�
“我們不搞末位淘汰，那樣既不人性化又原始�！鄙虾４蟊娖囉邢薰救肆Y源總監(jiān)黃玉寅對《每日經(jīng)濟新聞》表示。
這位有著豐富管理經(jīng)驗的人力資源專家認為，末位淘汰制雖然一度備受追捧，但它其實是用簡單、機械的方法令員工產(chǎn)生恐慌情緒與壓迫感，迫使他們前行，這種效果難以持續(xù)。企業(yè)完全可以采取更好的辦法，即用團隊壓力取代個人壓力。
“人的滿足感產(chǎn)生于與周圍人群的比較，人們未必在意收入的絕對數(shù)值，卻很在意和別人相比自己收入的高低以及發(fā)展空間的大小。我們激勵員工靠的是美好的企業(yè)愿景，如果員工認同該愿景，就會形成一支富有競爭力和持續(xù)動力的優(yōu)秀團隊�！彼硎荆绻麊T工不認同企業(yè)愿景或不適合團隊合作，當然還是要出局，上海大眾并非“鐵飯碗”。
三條員工發(fā)展路
上海大眾的待遇很好———網(wǎng)站上曾經(jīng)有人貼出上海大眾的工資條為佐證。但在黃玉寅看來，上海大眾留住人才并不只是靠待遇，更重要的是能為員工們提供發(fā)展空間，讓他們看到發(fā)展的希望。
在很多企業(yè)，員工發(fā)展都是‘自古華山一條道’；但上海大眾針對不同特點的崗位、不同風格的員工，設計了三條發(fā)展之道，即管理道路、專家道路與技能道路。這樣可以確保員工能根據(jù)自己的特長充分發(fā)展，而不必都去擠升官的“獨木橋”，這正是上海大眾在人力資源管理方面的一個重要特色。上海大眾還專門制定了“人力資源八項原則”等制度，確保這一理念的貫徹執(zhí)行。
黃玉寅認為，廣義的員工利益概念不應只停留在員工的安全、待遇、福利等基礎層面，而應該包括更完整、更高層面的“員工個人發(fā)展通道”體系。他介紹說，在上海大眾，一線工人只要把活干得漂亮，其收入完全可以達到管理層的水平；又比如專家，作為一個制造型企業(yè)，上海大眾的專家地位特別突出，他們擁有良好的研發(fā)環(huán)境，可以安心工作�？傊�，不同特點的員工可以選擇不同的發(fā)展道路，每條道路也設置了很多臺階，利于員工循序漸進地發(fā)展。
每位員工都有機會
上海大眾的三條發(fā)展道路始終是暢通的，每年約有20%的人可以躍上一個新臺階。
“公司對員工發(fā)展的大門一直敞開著，每個人都有機會。我們允許員工不停地跳，直到自己跳累了為止�！秉S玉寅說，每個人的能力有大有小，比如跳高，如果面對1.5米的高度，有的人怎么也跳不過去，可能會就此止步；有些人則仍愿意繼續(xù)挑戰(zhàn)極限、重塑自我。
對于那些永不服輸?shù)膯T工，上海大眾表示敬佩，愿意一直為其提供“試跳”的機會；對于那些知道自己極限所在，不強求“百尺竿頭再進一步”而愿享受目前工作的人，公司對他們同樣充滿敬意。
為了在制度上予以保障并合理引導，上海大眾針對安于現(xiàn)狀的員工，還專門設置了一個專項考核準則———愛崗敬業(yè)。
“比如有的員工就只適合做技術，擔任一位嚴謹?shù)墓こ處煟覀兙椭嘏囵B(yǎng)其愛崗敬業(yè)精神。不論是知足常樂型的人，還是勇攀高峰者，都能在上海大眾找到‘快樂工作’的機會�！秉S玉寅自豪地說。
不讓后衛(wèi)當前鋒
為了讓員工找到自己的位置，實現(xiàn)各自的價值，上海大眾特別強調內部流動，用黃玉寅的話來說，這就是“按市場經(jīng)濟規(guī)則辦事，即從微觀上合理配置企業(yè)資源”。在公司，員工只要符合崗位標準，在雙向選擇的前提下，可以在三個月內到其他更適合自己發(fā)揮的部門報到，而不必呆在原部門混日子。
人才后備隊伍的培養(yǎng)歷來是上海大眾人力資源工作的重頭戲。由于應屆大學畢業(yè)生是其招聘的主要對象，上海大眾為此下了大力氣，建立起一個大學生人才庫。
黃玉寅詳細介紹了這一措施：首先是選拔優(yōu)秀的大學生到公司實習，讓他們有機會了解企業(yè)的實際運作，也給各個部門了解這些大學生的機會；第二步，在公司專門設立的人才評價中心里，幫助大學生進行雙向選擇，同時將有關信息輸入人才數(shù)據(jù)庫；最后，遵循內部流動原則，給新進大學生1至3年的時間來選擇適合自己的崗位。
“我們不會倉促作出決定———比如讓一個后衛(wèi)去充當前鋒，受損失的肯定是球隊。上海大眾希望招到自己真正需要的人才，也希望人才能找到真正適合他們的崗位。總之，一切要按市場規(guī)則辦事�！秉S玉寅總結道。
上海大眾汽車有限公司簡介
上海大眾汽車有限公司是中德合資的企業(yè)，成立于1985年3月，是中國改革開放后第一家轎車合資企業(yè)，目前注冊資本已達100億元人民幣。公司是目前國內生產(chǎn)規(guī)模最大的現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)基地，產(chǎn)品包括五大平臺六大系列幾十個品種。2005年7月，累計生產(chǎn)的第300萬輛轎車在汽車三廠下線。至此，經(jīng)過20年的發(fā)展，上海大眾成為國內首家也是唯一一家累計生產(chǎn)達到300萬輛的轎車企業(yè)。
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