人員離職分析報(bào)告
導(dǎo)語(yǔ)：對(duì)公司人員離職進(jìn)行分析，可以為以后工作提供指導(dǎo)與借鑒。下面是小編整理的人員離職分析報(bào)告，供各位借鑒。
人員離職分析報(bào)告一
尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：
新春伊始，面臨就業(yè)與人才流動(dòng)，又是一年一度的離職高峰期，我司截止 3月1日離職員工達(dá)13人之多（不含手續(xù)待辦員工），離職率14%。離職員工中在職時(shí)間（服務(wù)年限）2-3個(gè)月的占33%，4-6個(gè)月的占17%，9-11個(gè)月的占50%�，F(xiàn)分析如下：
一、離職原因
1）、離職員工中23%因?yàn)樾劫Y待遇福利方面提出辭呈，隨著物價(jià)指數(shù)的不斷攀高，寧波地區(qū)薪資待遇、福利在南北發(fā)展差距逐步拉小的情況下，已失去原來(lái)的高薪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而在寧波整個(gè)行業(yè)薪資待遇水平下，我司薪資待遇優(yōu)勢(shì)也不明顯，內(nèi)部和外界導(dǎo)致現(xiàn)在從業(yè)者心態(tài)比較浮躁，考慮事情也比較現(xiàn)實(shí)。薪資福利待遇是離職率高的一個(gè)重要方面。
2）、23%因?yàn)楣酒髽I(yè)文化、管理制度等不完善、不健全，與預(yù)期發(fā)展期望出現(xiàn)偏差而另謀發(fā)展。公司成立時(shí)間不長(zhǎng)，管理理念從生產(chǎn)轉(zhuǎn)向服務(wù)需要一個(gè)過(guò)渡，相關(guān)配套制度也需要摸索著建立和完善，因此出現(xiàn)制度政策朝令夕改、職責(zé)權(quán)限劃分不清晰、需要行政規(guī)范的無(wú)章可循而領(lǐng)導(dǎo)口頭處理等現(xiàn)象。使員工沒(méi)有歸屬感、責(zé)任心，忠誠(chéng)度普遍不高。
3）、另外23%離職員工多數(shù)是異地打工，一方面穩(wěn)定性差，另一方面，出于個(gè)人職業(yè)發(fā)展的不確定性，比如：客戶經(jīng)理之前從事品牌電腦硬件設(shè)施代理銷售，轉(zhuǎn)做綜合布線、智能弱電工程項(xiàng)目營(yíng)銷，短期內(nèi)沒(méi)業(yè)績(jī)不適應(yīng)，在異地（上海等地）、回歸原行業(yè)另尋工作，或返鄉(xiāng)（諸如籍貫安徽員工）現(xiàn)象。這一部分員工擇業(yè)缺乏慎重考慮，或職場(chǎng)新人沒(méi)有合理的職業(yè)規(guī)劃。
4）、另外23%原因呈現(xiàn)多樣化，比如，身體不適、業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，在本職崗位上缺乏職業(yè)素養(yǎng)和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法建立一致性，工作銜接上缺少溝通表達(dá)技巧等等，因此，職場(chǎng)人要隨時(shí)定位好自己的角色，不妄自菲薄、不妄自尊大。
二、改善措施與建議
1）、精簡(jiǎn)人員，組織機(jī)構(gòu)扁平化發(fā)展。公司成立評(píng)估診斷小組針對(duì)各職能部門、崗位分配進(jìn)行評(píng)估，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、繁冗崗位的設(shè)置，典型案例則是體驗(yàn)中心客服與品牌營(yíng)銷中心商務(wù)合并兼職，消除了之前客服人員在沒(méi)有客戶來(lái)訪情況下的閑置浪費(fèi)，與品牌營(yíng)銷中心商務(wù)合并，更好的使講解服務(wù)趨向商務(wù)營(yíng)銷。另外，精簡(jiǎn)行政后勤管理人員，一些崗位職責(zé)合并之后一人多兼，適當(dāng)把薪資提高。比如，員工反映崗位工作分配不盡合理，不難發(fā)現(xiàn)有“拿1個(gè)人的工資，做半個(gè)人的事”，也有“拿1個(gè)人的工資做2個(gè)人的事”。希望可以平衡一點(diǎn)，這樣也能盡可能的留下一些本不愿意離開(kāi)公司的人才。諸如一些保潔物業(yè)也可以外包形式操作，以減少勞資成本和風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)一步原因發(fā)現(xiàn)中高層在宏觀戰(zhàn)略及人力資源管理方面專業(yè)度欠缺，人崗匹配出現(xiàn)空檔斷層現(xiàn)象，安排工作不系統(tǒng)、不細(xì)節(jié)，導(dǎo)致用人/工作不飽和、超負(fù)荷。組織扁平化發(fā)展，本著“關(guān)鍵職能崗位設(shè)置滿足它，可有可無(wú)不必要的設(shè)置與支出堅(jiān)決砍掉”，一來(lái)減少中間層人資成本，二來(lái)高層領(lǐng)導(dǎo)更直觀下面層級(jí)管理，而層級(jí)的增加會(huì)把優(yōu)秀的人才束縛在森嚴(yán)的等級(jí)制度里面，培養(yǎng)不出偉大的將軍。
2）、薪酬合理化，績(jī)效結(jié)構(gòu)化。針對(duì)薪資待遇這一塊，公司應(yīng)盡快建立適應(yīng)自己發(fā)展情況、符合財(cái)政支付能力、社會(huì)基準(zhǔn)水平和行情的薪酬體系，針對(duì)薪酬體系與標(biāo)準(zhǔn)參考要落實(shí)、確定，不含糊、不隨意，更不因主管喜好而定論，讓員工薪資制定有據(jù)可循。落實(shí)寬帶薪酬，結(jié)合寧波市各行業(yè)每年工資水平參照表、最低工資標(biāo)準(zhǔn)等適當(dāng)加薪以提高員工生活福利保障，尤其是公司工齡長(zhǎng)的骨干核心員工。同時(shí)，用結(jié)構(gòu)化薪酬的績(jī)效來(lái)平衡員工收入與公司支出：提高高薪核心骨干的浮動(dòng)工資所占薪酬比重，這樣企業(yè)可以有效依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果來(lái)調(diào)控員工的實(shí)際收入，在結(jié)構(gòu)化、可調(diào)整的薪酬績(jī)效管理制度下達(dá)到高績(jī)效、高收益。讓員工工作業(yè)績(jī)、績(jī)效、年終福利獎(jiǎng)金等有依據(jù)可循。
3）、行政管理制度與企業(yè)文化建設(shè)。堅(jiān)決杜絕制度流程“頭腦風(fēng)暴”、“朝令夕改”的現(xiàn)象，樹(shù)立公司制度權(quán)威性。對(duì)此，通過(guò)員工（以中高層討論提案為主、征求員工意見(jiàn)）民主參與、決議，集思廣益完善《員工手冊(cè)》，集合公司所有行政（固定資產(chǎn)、車輛管理、考勤休假）、人事（錄用報(bào)到等）、財(cái)務(wù)報(bào)銷、采購(gòu)等制度流程，一本通吃，公文發(fā)布以供內(nèi)部員工須知使用。用員工反饋的原話則是“在《勞動(dòng)法》和各項(xiàng)政策的指導(dǎo)下，公司應(yīng)該有明確的合理化的規(guī)章制度，應(yīng)廣泛征求部門中高層領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)意見(jiàn)，結(jié)合公司在各個(gè)時(shí)期的狀況出臺(tái)規(guī)范化的制度，更應(yīng)該讓員工清楚自己應(yīng)享有的待遇與應(yīng)盡的責(zé)任”。流程與制度隨著公司不同發(fā)展階段適時(shí)修繕。
企業(yè)文化建設(shè)對(duì)于我們*公司來(lái)說(shuō)比較艱巨，我們*公司雖然有著工廠十幾年的管理經(jīng)驗(yàn)積淀，但是，作為服務(wù)型企業(yè)，于外界市場(chǎng)、于公司創(chuàng)建者、于任職員工，*公司是全新的，要建立員工歸屬感、忠誠(chéng)度高、和諧高效的團(tuán)隊(duì)則是需要上下力量都要發(fā)動(dòng)。首先，基于行政與人事角度上的考慮，在滿足合理的物質(zhì)條件基礎(chǔ)上構(gòu)造精神樂(lè)園，沒(méi)有足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)，也必須有強(qiáng)力的精神支柱。當(dāng)前迫于社會(huì)現(xiàn)實(shí)壓力，“舍棄一切與君打天下”的革命精神漸進(jìn)走遠(yuǎn)。企業(yè)很難，股東很難、職業(yè)管理者很難，但人的狹隘性決定員工不可能不私心為己，往往是基于物質(zhì)基礎(chǔ)滿足后思考精神文化，要想讓一群“蝸居、蟻居、天天擠公交”的打工者有家的感覺(jué)，“畫餅充饑”行不通，必須有實(shí)實(shí)在的餅，即使“餅”不足夠大，但要合理分配。或者有強(qiáng)大的能夠?qū)崿F(xiàn)的精神激勵(lì)與斗志愿景。行政管理要從細(xì)節(jié)著手，“小恩小惠亦能收效最大化”，利用工作餐、空調(diào)、防暑福利費(fèi)、生日蛋糕等實(shí)現(xiàn)小投資大收效，“加班不給錢，規(guī)定不調(diào)休，請(qǐng)假照�？邸币活惖谋г褂萌诵曰慕嵌壤斫�，細(xì)節(jié)改善、感化員工，員工會(huì)“投李報(bào)桃”。借用韋爾奇《WINNING》里一句話：獎(jiǎng)牌和公眾的吹捧的確是不可或缺的，但如果沒(méi)有錢這些東西的影響會(huì)遜色不少。
4）、把展示給員工的“平臺(tái)”再清晰，提供實(shí)實(shí)在在的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。我司員工普遍年輕。正值學(xué)習(xí)提高階段，員工渴望工作能更加充實(shí)，也希望公司提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。但目前我們品牌營(yíng)銷業(yè)績(jī)有待突破，無(wú)論是項(xiàng)目還是產(chǎn)品，員工自主開(kāi)發(fā)挖掘客戶能力有待提高的前提下，公司要加大足夠支持力度與給予資源。沒(méi)有項(xiàng)目做，工程服務(wù)中心一些員工就會(huì)閑置浪費(fèi)，遲遲沒(méi)有實(shí)踐性、實(shí)質(zhì)性的東西學(xué)到，勢(shì)必造成人員流動(dòng)。
“在對(duì)某件事情有爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，我們中的大多數(shù)都會(huì)以對(duì)自己有利的方式去思考”。企業(yè)管理與用人亦是如此，通過(guò)同理心換位思考，不難發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的組織往往有優(yōu)秀的管理。以上是我近期對(duì)離職分析及員工意見(jiàn)合理化反饋收集的總結(jié)，也希望*總能傾聽(tīng)到基層員工最真實(shí)的想法。請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)收閱回執(zhí)。
人員離職分析報(bào)告二
尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：
轉(zhuǎn)眼201x年度近半，高離職率長(zhǎng)期以來(lái)是我公司的一大難題，現(xiàn)將1月-5月離職分析如下：
一、現(xiàn)狀
圖一
圖二
圖三
如圖所示我公司截止5月31日，月平均離職率君超過(guò)10.6%之上。行政部（含辭退人員）、品牌營(yíng)銷中心、工程服務(wù)中心、體驗(yàn)中心、國(guó)際貿(mào)易部分別在21.3%、17%、12.8%、10.6%、10.6%靠前五名。
二、離職原因分析
本部門將離職原因統(tǒng)計(jì)，以個(gè)人發(fā)展因素、薪資待遇等離職為主原因。且細(xì)分如下：
1、個(gè)人發(fā)展原因：
1）、公司由生產(chǎn)轉(zhuǎn)向服務(wù)，在組織架構(gòu)及戰(zhàn)略愿景的建立、職能部門建設(shè)、職責(zé)劃分上不夠完善合理，公司文化氛圍亦不符合員工心目中自由、開(kāi)放、朝氣、人性化的理想標(biāo)準(zhǔn)，日常辦公氛圍普遍低沉缺乏活力激情，一部分原因是公司一些實(shí)質(zhì)性愿景和戰(zhàn)略不能夠深入員工心扉，員工對(duì)公司的“未來(lái)發(fā)展藍(lán)圖“的勾勒缺乏耐心和信心。
2）、公司的發(fā)展關(guān)系到員工的發(fā)展，人力資源的建設(shè)也是公司的建設(shè)，而從各部門用人及良好氛圍建設(shè)來(lái)看，公司部分中高層普遍不予重視，或者戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃、工作系統(tǒng)整合與分配、骨干人才培養(yǎng)、人力資源全面管理等知識(shí)結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)資歷欠缺，亦或非專業(yè)。這直接導(dǎo)致用人部門提出的用人需求與計(jì)劃與實(shí)際工作開(kāi)展不匹配，招聘進(jìn)來(lái)員工處于閑置狀態(tài)。公司部分員工持得過(guò)且過(guò)的'“埋怨”狀態(tài)：人力資源部沒(méi)有合理的培訓(xùn)機(jī)制、考核機(jī)制等不絕于耳。而實(shí)質(zhì)上，人力資源管理及人力資源建設(shè)與開(kāi)發(fā)工作不僅僅是HR的工作，也是用人部門的責(zé)任。一些業(yè)務(wù)部門實(shí)質(zhì)性的業(yè)績(jī)不突出、骨干精英缺乏，導(dǎo)致部門內(nèi)部訓(xùn)練、傳幫帶的機(jī)制沒(méi)有形成，純粹依靠HR也不符合實(shí)際需要的，因此，難免流于形式。
2、薪資待遇原因：物質(zhì)決定意識(shí)，在馬斯洛五層次需求上物質(zhì)需求顯然是基礎(chǔ)，之前也針對(duì)薪酬原因做過(guò)一些分析和建議，薪酬架構(gòu)合理與否是需要徹底評(píng)估建立。然而，公司的個(gè)別“鯰魚”并沒(méi)有在公司競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和良好氛圍建設(shè)中起到理想中的“鯰魚效應(yīng)”，反而產(chǎn)生的“羊群效應(yīng)”，盲目跟風(fēng)，個(gè)人不良言行舉止煽動(dòng)擴(kuò)大，抱怨、麻木、“騎驢找馬”的僥幸心理。種種現(xiàn)象都是需要用人部門帶好頭，打好仗為基礎(chǔ)。
3、辭退等其他原因則包括員工健康福利、人員繁冗閑散、異地打工返鄉(xiāng)發(fā)展等。
三、思考與建議
1、“希望要大于失望” 。改變“朝令夕改”的頭腦風(fēng)暴制度，流程與依據(jù)的缺失、職能職責(zé)的劃分與配置不合理等不良行為準(zhǔn)則、現(xiàn)象，倡導(dǎo)從部門做起，中高層積極引導(dǎo)員工，集思廣益、群策群力，努力改善。
2、員工不是成本，不是企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者和縮減開(kāi)支的對(duì)象，不論是在薪酬福利、人文環(huán)境、制度實(shí)施等方面，要開(kāi)闊人才開(kāi)發(fā)思路，樹(shù)立與時(shí)俱進(jìn)的人才觀念和企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理理念，不僵化、不主觀，真正建立起寬松、人性的辦公環(huán)境。
3、公司中高層的責(zé)任意識(shí)和專業(yè)管理理念的提高。對(duì)此，一方面公司加強(qiáng)中高層管理運(yùn)營(yíng)等專業(yè)培訓(xùn)，另一方面也希望中高管理階層推陳出新、主動(dòng)學(xué)習(xí)提高自己的職業(yè)管理素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力，做到敬業(yè)、專業(yè)、職業(yè)。以身作則的引導(dǎo)下屬員工，作為中流砥柱和標(biāo)桿為公司盡責(zé)。
4、組織架構(gòu)與企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)都是需要業(yè)績(jī)，公司的長(zhǎng)效發(fā)展也需要利潤(rùn)的良性增長(zhǎng)。而這些都是靠實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。我們的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，主打品牌產(chǎn)品不是口頭上說(shuō)說(shuō)，而是需要一種作戰(zhàn)方案和策略，不論是綜合布線產(chǎn)品類、還是智能弱電工程項(xiàng)目，都是需要系統(tǒng)的品牌營(yíng)銷與策劃方案，我們每走的一步都是摸索，而這種創(chuàng)新與摸索也是需要智慧籌劃。市場(chǎng)前景是廣闊的，市場(chǎng)的營(yíng)銷則需要我們圍繞著公司的核心愿景去開(kāi)拓。策略方案可以變、工作方式方法可以變，但是服務(wù)的宗旨確是業(yè)績(jī)與利潤(rùn)。
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