- 相關(guān)推薦
企業(yè)考察調(diào)研報(bào)告
在當(dāng)下社會(huì)，接觸并使用報(bào)告的人越來(lái)越多，我們?cè)趯憟?bào)告的時(shí)候要注意邏輯的合理性。那么什么樣的報(bào)告才是有效的呢？以下是小編整理的企業(yè)考察調(diào)研報(bào)告，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
企業(yè)考察調(diào)研報(bào)告1
該單位采購(gòu)業(yè)務(wù)情況
該公司的采購(gòu)物資主要有原材料、五金配件、包裝材料等。其采購(gòu)業(yè)務(wù)分別由供給科、生產(chǎn)科、包裝車間三個(gè)不同的部門負(fù)責(zé)，三個(gè)部門各自負(fù)責(zé)自己采購(gòu)物資的保管。我們分別對(duì)以上三個(gè)部門的內(nèi)部控制制度進(jìn)行了請(qǐng)購(gòu)單制度的測(cè)試、定貨控制制度的測(cè)試、貨物驗(yàn)收制度的測(cè)試、退貨和折讓控制制度的測(cè)試，并和各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)人員進(jìn)行訪談。從表面上看，三個(gè)單位本身的內(nèi)部控制較好：能依據(jù)公司下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)；根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)研市場(chǎng)，在此基礎(chǔ)上書寫調(diào)研報(bào)告并將調(diào)研報(bào)告交給主管領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)；采購(gòu)、過(guò)磅或驗(yàn)點(diǎn)入庫(kù)、質(zhì)檢、統(tǒng)計(jì)等崗位已分開(kāi)且相互牽制；大型設(shè)備的采購(gòu)也在事先作到了可行性分析和招投標(biāo)。但是經(jīng)過(guò)細(xì)心分析判定和進(jìn)一步的訪談后，我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)控設(shè)計(jì)方面還存在著很多缺陷：
1.機(jī)構(gòu)設(shè)置和主管領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)劃分
采購(gòu)分別由三個(gè)部門進(jìn)行，多頭采購(gòu)現(xiàn)象嚴(yán)重，增加了設(shè)立機(jī)構(gòu)和人員的重置成本，也增加了內(nèi)控對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的控制難度和在采購(gòu)中存在舞弊行為的可能性；采購(gòu)物資的質(zhì)檢分別由三個(gè)采購(gòu)部門為主來(lái)驗(yàn)收，使采購(gòu)物資的質(zhì)量高低難有保證；三個(gè)采購(gòu)部門分別將采購(gòu)物資存放在自己的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，可能失去采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)的相互制約，如盤盈、盤虧時(shí)若兩者合二為一會(huì)增加舞弊的可能性；包裝車間領(lǐng)用本車間保管的包裝物，而包裝過(guò)程中具體的損耗又由自己核算，這樣領(lǐng)用多少、生產(chǎn)損耗多少就無(wú)相應(yīng)的制約和牽制。
2.具體內(nèi)控環(huán)節(jié)方面
生產(chǎn)計(jì)劃制定的參和部門只包括經(jīng)理、生產(chǎn)部門和銷售部門的'主管領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)廣泛的參和性和民主性，這樣制定的生產(chǎn)計(jì)劃難免缺少科學(xué)性；雖有市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，但由采購(gòu)部門自己書寫，內(nèi)容簡(jiǎn)單且無(wú)外部證據(jù)來(lái)證實(shí)其公證性；長(zhǎng)期由幾個(gè)老客戶供給包裝物，可能會(huì)失去應(yīng)有的競(jìng)爭(zhēng)，如價(jià)格和質(zhì)量；對(duì)于大型設(shè)備的采購(gòu)內(nèi)控設(shè)計(jì)和執(zhí)行都較好，但對(duì)于日常五金配件的采購(gòu)則由生產(chǎn)經(jīng)理隨意指派生產(chǎn)部門、設(shè)備管理部門甚至個(gè)人進(jìn)行采購(gòu)，存在多頭采購(gòu)現(xiàn)象，對(duì)于少量和日常五金配件的采購(gòu)存在內(nèi)控上的空白。
我們?yōu)槠涮峁┑耐晟撇少?gòu)內(nèi)控策略
1.機(jī)構(gòu)重組和主管領(lǐng)導(dǎo)之間職責(zé)的重新劃分
�。�1）成立單獨(dú)的倉(cāng)儲(chǔ)部門以收回供給處、生產(chǎn)科、包裝車間、銷售部門的倉(cāng)庫(kù)保管職能，倉(cāng)庫(kù)保管的人員由新成立的倉(cāng)儲(chǔ)部門來(lái)管理，并對(duì)這些倉(cāng)庫(kù)保管人員進(jìn)行定期的輪流以減少串通舞弊行為。
（2）成立專門的供給中心負(fù)責(zé)全公司的物資采購(gòu)收回供給處、生產(chǎn)科、包裝車間的采購(gòu)職能，供給中心職能只是調(diào)研市場(chǎng)和物資采購(gòu)。
�。�3）成立價(jià)格委員會(huì)或由一獨(dú)立的部門根據(jù)采購(gòu)部門的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告及自己的核實(shí)情況，由生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門共同參和來(lái)選擇供給商。
�。�4）質(zhì)檢科改為一個(gè)中立部門，并賦予相應(yīng)明確的權(quán)責(zé)，如無(wú)質(zhì)檢報(bào)告?zhèn)}儲(chǔ)部門不能收貨入庫(kù)，財(cái)務(wù)不能開(kāi)票、付款。
�。�5）對(duì)于主管經(jīng)理人員的職責(zé)，應(yīng)根據(jù)不相容職務(wù)不能混崗的原則作出的調(diào)整，以達(dá)到相互制約的目的。我們認(rèn)為，倉(cāng)儲(chǔ)部門、質(zhì)檢科、供給中心、價(jià)格委員會(huì)應(yīng)當(dāng)歸屬于不同的主管經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。
2.采購(gòu)內(nèi)控環(huán)節(jié)的完善
�。�1）生產(chǎn)計(jì)劃指定的參和部門應(yīng)包括：請(qǐng)購(gòu)部門、預(yù)算管理部門、倉(cāng)儲(chǔ)部門、供給部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門。同時(shí)建立采購(gòu)申請(qǐng)制度，依據(jù)購(gòu)置物品的類型，確定歸口管理部門，授予相應(yīng)的請(qǐng)購(gòu)權(quán)，并明確相關(guān)部門和人員的職責(zé)。公司再根據(jù)請(qǐng)購(gòu)物品的類型和數(shù)量、價(jià)值來(lái)判定是否由公司集體來(lái)決定。
（2）在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告時(shí)應(yīng)附供給商的價(jià)格表、質(zhì)量等級(jí)、供給量、電話、地址，并需經(jīng)企管部門審核其真實(shí)性和全面性。企管部門還應(yīng)定期對(duì)目前供給商的信譽(yù)、價(jià)格、質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，并向另外一些有實(shí)力和能力的供給商發(fā)出詢證函索要價(jià)格表。企管部門應(yīng)建立供給商檔案內(nèi)容包括：地址、電話、價(jià)格、質(zhì)量指標(biāo)、折扣和付款條件、以往采購(gòu)數(shù)量、價(jià)格等，以便及時(shí)核對(duì)和查找。
�。�3）將經(jīng)審核后的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告交給某一機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT成立的委員會(huì)（可由采購(gòu)、企管、使用、財(cái)務(wù)等部門參加）來(lái)批復(fù)供給商和價(jià)格時(shí)，不能由采購(gòu)部門單獨(dú)決定。
（4）通常用的大宗原材料、包裝物和五金配件的采購(gòu)則應(yīng)進(jìn)行招投標(biāo)通過(guò)招標(biāo)委員會(huì)來(lái)選擇供給商。并且，每年應(yīng)引入一定的新供給商，以增強(qiáng)供給商之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。
�。�5）質(zhì)檢人員、財(cái)務(wù)人員不準(zhǔn)和客戶見(jiàn)面，以減少舞弊和付款時(shí)的人情付款或者由使用部門、采購(gòu)部門、質(zhì)檢科及指定技術(shù)人員到場(chǎng)，按計(jì)劃單、合同書驗(yàn)收，如一項(xiàng)不合格則不予接受。驗(yàn)收時(shí)采購(gòu)人員回避，但驗(yàn)收結(jié)果應(yīng)通知采購(gòu)人員，便于及時(shí)解決新問(wèn)題。
�。�6）五金配件的使用和采購(gòu)必須經(jīng)過(guò)設(shè)備管理部門的認(rèn)可和主管經(jīng)理審批之后應(yīng)提交給財(cái)務(wù)或預(yù)算部門，如在預(yù)算范圍之內(nèi)則予以批準(zhǔn)。并將批準(zhǔn)文件視情況分交采購(gòu)或倉(cāng)儲(chǔ)部門，之后才能予以采購(gòu)或配件更換。
�。�7）設(shè)備非凡是五金配件應(yīng)交給專門采購(gòu)部門或由采購(gòu)部門、設(shè)備管理部門、生產(chǎn)部門共同參和進(jìn)行采購(gòu)，對(duì)于金額較大的設(shè)備則應(yīng)成立相應(yīng)的專門采購(gòu)小組負(fù)責(zé)采購(gòu)。
幾點(diǎn)啟示
1.有關(guān)材料采購(gòu)控制點(diǎn)的設(shè)立
目前一般認(rèn)為，在材料采購(gòu)方面一般由五個(gè)控制點(diǎn)進(jìn)行控制，即申請(qǐng)、計(jì)劃、合同、驗(yàn)收、入庫(kù)。設(shè)立這五個(gè)控制點(diǎn)無(wú)疑是正確的。但是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，各種經(jīng)濟(jì)成分同時(shí)并存和價(jià)格機(jī)制調(diào)節(jié)功能的日益加強(qiáng)，采購(gòu)業(yè)務(wù)也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況引入市場(chǎng)調(diào)研和招標(biāo)投標(biāo)這一控制點(diǎn)。這樣可以通過(guò)對(duì)供給商的信用、規(guī)模、質(zhì)量、價(jià)格等方面的了解避免上當(dāng)受騙，如期履行合同；可買到物美價(jià)廉的材料設(shè)備；還可杜絕不正之風(fēng)。
引入這一控制點(diǎn)，企業(yè)可先將采購(gòu)的數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量要求、采購(gòu)原則通過(guò)信函、電話、網(wǎng)絡(luò)等方式告訴供給商；供給商會(huì)發(fā)函或派人將有關(guān)產(chǎn)品說(shuō)明書、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)證實(shí)、價(jià)格表等送給企業(yè)；企業(yè)再?gòu)闹泻Y選出規(guī)模大的、質(zhì)量好的、價(jià)格低、歷史悠久的供給商進(jìn)行考察；而后企業(yè)將了解的信息匯總，擬訂招投標(biāo)，并最終選定供給商。企業(yè)對(duì)于原材料的采購(gòu)可進(jìn)行每年一次的招投標(biāo)，以增強(qiáng)現(xiàn)有供給商的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。這就是許多企業(yè)推崇的揚(yáng)出去、收回來(lái)、走出去、定下來(lái)的采購(gòu)方法。因此，我們認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)的采購(gòu)環(huán)節(jié)可增加市場(chǎng)調(diào)研和招標(biāo)投標(biāo)這一控制點(diǎn)。如無(wú)這一環(huán)節(jié)，就難以降低材料的高成本和避免采購(gòu)中的不正之風(fēng)，即便是后五個(gè)控制點(diǎn)設(shè)計(jì)和執(zhí)行都很好。
2.有關(guān)采購(gòu)的內(nèi)部控制
企業(yè)考察調(diào)研報(bào)告2
案例一、有一次我負(fù)責(zé)為一家服務(wù)的招聘銷售人員，在招聘前該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)授意我注意在這些新人當(dāng)中看是否有適合做銷售主管的人才，以便企業(yè)在適當(dāng)時(shí)候提拔使用。
面試完畢后，我對(duì)其中一個(gè)參加招聘的銷售人員小李比較滿意，無(wú)論從他的資歷還是思路，成為一名銷售主管或者培養(yǎng)成一名優(yōu)秀的銷售主管是應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題。
招聘結(jié)束，新人進(jìn)入試用期，在培訓(xùn)過(guò)程中為了讓他們對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)情況有一個(gè)了解，特安排他們針對(duì)一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行分區(qū)調(diào)研并寫出調(diào)研報(bào)告，調(diào)研報(bào)告中要有所調(diào)研地方的各渠道情況的詳細(xì)記錄、自己對(duì)該企業(yè)在調(diào)研市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局、所存在的問(wèn)題和機(jī)會(huì)等內(nèi)容。
在這些新人所交的調(diào)研報(bào)告中，同樣是小李所交的報(bào)告分析比較透徹，對(duì)問(wèn)題分析比較深刻，所提出的建議也比較中肯。在點(diǎn)評(píng)這些調(diào)研報(bào)告時(shí)，我還特意當(dāng)著眾多新人的面表?yè)P(yáng)了他。
為了進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)小李的了解，我給他講我把所有新人的調(diào)研資料交給他，讓他負(fù)責(zé)制作一份所調(diào)研市場(chǎng)的“作戰(zhàn)地圖”---把該城市的地圖按路線進(jìn)行劃分，并標(biāo)注出主要渠道的分布圖，這也是一個(gè)基層銷售主管的一項(xiàng)主要工作能力。
誰(shuí)知當(dāng)我安排他做作戰(zhàn)地圖時(shí)，他一口答應(yīng)，并表示在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成。
但是等過(guò)了他承諾的時(shí)間過(guò)去后，我依然沒(méi)有見(jiàn)到他的“作戰(zhàn)地圖”，當(dāng)時(shí)我想這對(duì)他可能有點(diǎn)難度，于是就沒(méi)有再提地圖的事。
等培訓(xùn)結(jié)束后，我又讓他根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容和對(duì)該調(diào)研市場(chǎng)的了解，以一名主管的身份寫出所調(diào)研市場(chǎng)的運(yùn)作方案，其中包括銷售人員的管理等內(nèi)容，用以他如何站在管理者的角度進(jìn)行市場(chǎng)布局和人員管理的能力。誰(shuí)知這一次他同樣是一口答應(yīng)，并承諾在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)交給我。當(dāng)然讓他無(wú)論做“作戰(zhàn)地圖”還是做市場(chǎng)方案，我都沒(méi)有挑明我的真實(shí)意圖是為了考察他。
結(jié)果時(shí)等過(guò)了他承諾的時(shí)間，我依然沒(méi)有他的方案，而且也沒(méi)有給我做出任何解釋。
沒(méi)過(guò)多長(zhǎng)時(shí)間，該企業(yè)進(jìn)行人事調(diào)整需要增加一名新的銷售主管。但是根據(jù)小李的表現(xiàn)，我放棄了對(duì)他的推薦。
案例二：我的一個(gè)朋友小王到一家企業(yè)去應(yīng)聘省區(qū)經(jīng)理，該職位待遇優(yōu)厚，小王是心儀已久。但是問(wèn)題是盡管他有著豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和資歷，可是他沒(méi)有在該企業(yè)所處的行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。
在他給我講述他的招聘過(guò)程并請(qǐng)我分析時(shí)，我問(wèn)他假如招聘方問(wèn)你沒(méi)有在這一行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷你該如何應(yīng)對(duì)時(shí)，他卻對(duì)我嗤之以鼻，說(shuō)我太老土，他說(shuō)對(duì)方不會(huì)對(duì)他提出這樣的問(wèn)題的。看我吃驚的樣子，他說(shuō)到這些他都有準(zhǔn)備，他已經(jīng)在簡(jiǎn)歷中已經(jīng)加進(jìn)去了自己在這個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)中的一線品牌和一些二線品牌企業(yè)的工作經(jīng)歷，而且還說(shuō)他對(duì)這些企業(yè)多少都有些了解，即使他們問(wèn)起這些企業(yè)，他也能應(yīng)對(duì)。
最后他問(wèn)我他成功的幾率有多大，我對(duì)他說(shuō)基本沒(méi)戲，你倒是挺會(huì)忽悠，但是你把對(duì)方當(dāng)成傻瓜會(huì)讓你付出你失去這個(gè)機(jī)會(huì)的代價(jià)。誰(shuí)知他并不服氣，說(shuō)對(duì)方說(shuō)了三天后給他答復(fù)，只有到那個(gè)時(shí)候才能知道結(jié)果。
可是結(jié)果依然是殘酷的，那就是小王并沒(méi)有接到招聘方讓他去報(bào)到的.通知。
無(wú)巧不成書，在一次朋友的集會(huì)上我遇到了小王去應(yīng)聘的那家招聘省級(jí)經(jīng)理企業(yè)的其中一名考官，當(dāng)我問(wèn)他小王為什么沒(méi)有應(yīng)聘成功時(shí)。這名考官說(shuō)到他對(duì)小王各方面都比較滿意，但是在面試過(guò)程中他們就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了小王簡(jiǎn)歷造假的情況，正是這一條讓他們?cè)谧罱K確定時(shí)決定不錄取他。
案例分析：從以上兩個(gè)案例中我們可以看到，小李和小王是完全有可能通過(guò)自己的實(shí)力完成自己職場(chǎng)的一次升華的，但是由于忽悠讓他們失去了機(jī)會(huì)。
在第一個(gè)案例中，小李如果我沒(méi)有對(duì)他的專項(xiàng)考察或者專項(xiàng)考察中即使他告訴我這些東西他不會(huì)做也不會(huì)影響我向那家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)去推薦他的，因?yàn)槿酥灰獫撡|(zhì)好，有些能力是可以通過(guò)后天的學(xué)習(xí)培養(yǎng)來(lái)得到的，并不是每個(gè)被提拔的職場(chǎng)人士，在提拔時(shí)就是一個(gè)非常合格的管理者。當(dāng)時(shí)即使他告訴我不會(huì)做或者在做的時(shí)候有什么困難不能很好完成我要的東西，我會(huì)對(duì)他進(jìn)行專項(xiàng)的培訓(xùn)和幫助的，但是他卻以滿口承諾但是不兌現(xiàn)的方式讓我最終放棄了他。
【企業(yè)考察調(diào)研報(bào)告】相關(guān)文章：
考察調(diào)研報(bào)告09-21
出差考察調(diào)研報(bào)告08-16
外地考察調(diào)研報(bào)告（精選13篇）10-18
農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)考察調(diào)研報(bào)告07-18
企業(yè)調(diào)研報(bào)告關(guān)于僵尸企業(yè)的調(diào)研報(bào)告04-01
企業(yè)考察報(bào)告范文01-03
建筑企業(yè)考察報(bào)告09-04