人力資源分析報告

時間：2024-06-02 15:26:21 其他報告我要投稿

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[精品]人力資源分析報告15篇

　　在當下這個社會中，報告與我們的生活緊密相連，報告具有成文事后性的特點。相信許多人會覺得報告很難寫吧，下面是小編整理的人力資源分析報告，僅供參考，大家一起來看看吧。

[精品]人力資源分析報告15篇

人力資源分析報告1

　　摘要：從體能、智能、技能、心能四個能力因子出發(fā)，提出新生代農(nóng)民工人力資源能力概念模型。在對中部六省問卷調研的基礎上，運用結構方程驗證了新生代農(nóng)民工人力資源能力概念模型的合理性。各初階因素對高階因素人力資源能力影響程度的排序為：心能、智能、技能、體能；二階驗證性結構方程模型中各變量的路徑系數(shù)，可以計算出人力資源能力各要素的權重，從而避免在確定要素權重時人為打分，降低評價客觀性的問題。

　　關鍵詞：新生代農(nóng)民工；SEM模型；人力資源能力

　　中圖分類號：C962 文獻標識碼：A

　　隨著產(chǎn)業(yè)結構的調整和產(chǎn)品結構的升級，經(jīng)濟發(fā)展從投入型模式轉變?yōu)榧夹g型模式，而技術型的增長模式除要求有新機器、新設備外，更需要有一大批掌握先進技術的高素質工人[5]。日益壯大的新生代農(nóng)民工群體的人力資源能力的高低，不但關系著我國經(jīng)濟的發(fā)展，在促進地區(qū)產(chǎn)業(yè)結構調整、升級和轉型中，也起著舉足輕重的作用。因此，對新生代農(nóng)民工人力資源能力的研究對農(nóng)民工個人以及對企業(yè)和政府等解決近年來“用工荒”問題有重要的現(xiàn)實意義。

　　一、文獻綜述

　�。ㄒ唬┤肆︐Y源能力的內涵

　　徐華等[8]則認為，能力是指人作為個體的自然人從體能、技能、智能、潛能四個方面展現(xiàn)出對某項任務的勝任度，人力資源能力就是人力資源在現(xiàn)實社會活動中表現(xiàn)出來的實際本領、能量和成熟度。商紅日[9]認為，人力資源能力本質上是一種生產(chǎn)力，通常包括學習能力、團隊合作能力、交往能力、勞動技能、創(chuàng)新能力以及創(chuàng)造力等。鄭新立[10]則認為，人力資源能力是指人的內在素質在實踐活動中的表現(xiàn)，具體應包括德能、智能、技能、體能。越來越多研究者基于自身的學科領域從不同層面圍繞人力資源能力建設相關問題展開探討，針對從不同研究目的和理論視角出發(fā)，造成“人力資源能力”概念的理解差異，王艷艷等[11]分別從宏觀、微觀、心理學和管理學的角度出發(fā)對“人力資源能力”概念和外延進行了比較和辨析。

　　與前面的學者不同的是陳劭峰、趙秋成、夏芳等學者開始運用現(xiàn)代的方法對人力資源能力進行實證研究。陳劭峰等[12]構建了人力資源能力等效系數(shù)方程，并對國內的人力資源能力分區(qū)進行了評價。趙秋成等[13]探討了人力資源能力內涵，并從體能、智能和技能三方面分析了大連市的人力資源能力建設水平。夏芳[14]基于森的可行能力，構建了農(nóng)村進城務工人員人力資源能力的指標體系，利用因子分析和多元線性回歸分析技術實證分析了農(nóng)村進城務工人員人力資源能力的結構關系。國內對人力資源能力的研究多以定性的內涵分析為主，定量實證研究為輔；研究對象大多是大學生、醫(yī)務工作者、財務人員等知識性員工，對其他群體的研究相對較少。

　�。ǘ┬律r(nóng)民工人力資源能力研究

　　從現(xiàn)有的研究來看，關于新生代農(nóng)民工能力和素質方面的成果很多，涉及的問題包括素質、知識能力、心理、教育培訓、就業(yè)能力、人力資本建設等，這些課題的研究或與人力資源能力問題相關，或是其重要的組成部分。

　　劉瑤、彭建娟等學者采用定量分析方法對新生代農(nóng)民工的就業(yè)能力進行了研究。劉瑤等[15]針對新生代農(nóng)民工知識能力狀況進行了實地調研，對其知識能力總體狀況作了評價和判斷。彭建娟[16]對吉林省建筑行業(yè)的新生代農(nóng)民工的就業(yè)能力進行了測量，并從職業(yè)培訓和教育的角度提出了提高就業(yè)能力的建議。曾麗[17]則是從個人因素、個人環(huán)境因素、外部環(huán)境因素出發(fā)，對珠三角地區(qū)新生代農(nóng)民工就業(yè)能力的影響因素進行了實證研究。

　　上述研究取得了豐碩的成果，對于解決新生代農(nóng)民工就業(yè)能力問題，提高新生代農(nóng)民工的綜合素質有著重要的指導意義。目前，研究人員和地方勞動部門工作的重點多集中在農(nóng)民工的就業(yè)安排、技能培訓方面，研究內容大多為人力資源能力的一個側面，并沒有將心理、思想等因素納入到對新生代農(nóng)民工人力資源能力建設的范疇中來。鮮有以“新生代農(nóng)民工人力資源能力”為主題進行全面、系統(tǒng)的研究。新生代農(nóng)民工是我國經(jīng)濟社會發(fā)展中出現(xiàn)的特殊群體，是我國產(chǎn)業(yè)工人的重要組成部分。因此，對我國新生代農(nóng)民工人力資源能力模型進行科學、系統(tǒng)的研究具有重要的.現(xiàn)實意義。

　　二、新生代農(nóng)民工人力資源能力概念模型的構建及調查情況

　　（一）新生代農(nóng)民工人力資源能力概念模型的構建

　　人力資源能力是人的體能、智能和技能三者的高度統(tǒng)一。體能是人力資源能力的載體和基礎，是新生代農(nóng)民工學習、工作的體力保證。體能主要包括生理機能、身體抵抗疾病能力和身體素質等。智能是人所具有的運用知識和經(jīng)驗等觀察、分析和解決問題的能力。根據(jù)我國三項規(guī)模相對較大的新生代農(nóng)民工調查數(shù)據(jù)顯示：平均年齡23歲左右，初次外出務工年齡基本上為初中剛畢業(yè)時十五六歲的年齡，就業(yè)的行業(yè)多集中在服務業(yè)和建筑業(yè)。考慮到其較低的文化水平和以體力勞動為主的就業(yè)現(xiàn)狀，本文對智能的測量主要從職業(yè)常識、文化理論水平以及完成工作任務的能力等方面來進行。技能就是把所學的專業(yè)知識在實際工作中靈活運用的能力，是新生代農(nóng)民工人力資源能力中產(chǎn)出勞動成果最重要的能力。對新生代農(nóng)民工而言，職業(yè)搜尋能力、技術專長和執(zhí)業(yè)資格是衡量其技能的主要指標。

　　新生代農(nóng)民工是農(nóng)民工隊伍中的新生力量，他們有著與第一代農(nóng)民工不同的顯著特征，就業(yè)動機已由生存型轉變?yōu)樯钚突虬l(fā)展型，外出務工賺錢的同時，改變生活狀態(tài)，追求城市文明的生活方式是他們主要的追求。新生代農(nóng)民工的發(fā)展訴求強烈，與父輩相比他們的“城市夢”更為執(zhí)著。受現(xiàn)行城鄉(xiāng)和地域分隔教育、戶籍體制等因素的制約，教育和技能水平整體處于較低水平，公民意識和道德素質與市民化的要求還有相當?shù)木嚯x[18]。新生代農(nóng)民工文化水平高，思想解放，對城市有強烈的向往，返鄉(xiāng)務農(nóng)意愿很低。但受制于以戶籍限制為代表的現(xiàn)行的諸多制度阻礙，他們的城市夢在現(xiàn)實中遇到了很多不公平對待，諸如城市戶籍、社保、教育、子女就學就業(yè)、住房等無一不困擾著他們，使他們承受了父輩無法體會的心理壓力。富士康“十二連跳”的農(nóng)民工自殺事件更是證明了沉重的日常工作量，等級森嚴的人事制度，較高的生活成本使新時期的打工者心理壓力倍增。因此，對于新生代農(nóng)民工人力資源能力的研究必須基于新生代農(nóng)民工群體全面發(fā)展的需要，不能僅僅關注體能、技能、智能等方面，還應將心理素質、進取態(tài)度等因素考慮在內。心能，即心理積蓄的潛在開發(fā)的和心理能夠承受外界壓力的能力，是測量新生代農(nóng)民工人力資源能力不可或缺的指標，衡量指標包括心理潛能、抗挫折能力、克服逆境能力等。

　　綜上，本文將從體能、智能、技能、心能等四方面來分析新生代農(nóng)民工這一特殊群體的人力資源能力�？紤]到人力資源能力及體能、智能、技能、心能等變量不便于直接觀察與測量，傳統(tǒng)的統(tǒng)計分析方法在處理和解釋這些變量之間關系時存在局限性，因此我們采用結構方程對新生代農(nóng)民工的人力資源能力結構進行分析。其研究思路如下：首先本文將對新生代農(nóng)民工體能、智能、技能、心能四個能力因子進行一階驗證性模型分析，若四個能力因子間有中高度的關聯(lián)度，且一階驗證性分析模型與樣本數(shù)據(jù)又可匹配，說明四個能力因子均受到一個高階因素（人力資源能力）的影響。然后對新生代農(nóng)民工人力資源能力進行高階驗證性分析，若二階驗證性分析模型與樣本數(shù)據(jù)匹配度較好，說明人力資源能力（高階因素）對四個能力因子（初階因素）的解釋能力較高。

　�。ǘ┝勘碓O計及數(shù)據(jù)來源

　　四個潛在變量（能力因子）之間的協(xié)方差顯著不等于0，表示四個能力因子之間有顯著共變關系。六組能力因子相關系數(shù)中有四組大于0.5，說明能力因子間存在高度相關。因此四個能力因子可能存在另一個更高階的共同因素。從一階驗證性模型適配度的檢驗結果來看，所有適配指標均達到了良好水平。結果表明，本文所提出的體能、智能、技能、心能四個能力因子的一階驗證性因素分析模型與實際樣本數(shù)據(jù)適配情形良好。由一階驗證模型分析結果可知，四個能力因子之間存在更高階的因素構念。二階驗證性模型中，一階因素構念為 “體能”、“智能”“技能”“心能”變?yōu)閮纫蜃兞�，外因潛變量為高階因素構念“人力資源能力”。用AMOS17.0軟件對新生代農(nóng)民工人力資源能力二階驗證性模型進行運算，輸出結果見表5，各項指標均達到較好水平，這表明我們所建立的新生代農(nóng)民工人力資源能力模型得到了實際調查數(shù)據(jù)的較好支持。

　　從體能、智能、技能和心能的路徑系數(shù)上來看，各初階因素對高階因素人力資源能力影響程度的重要性排序為：心能、智能、技能、體能。人力資源能力就是人力資源在現(xiàn)實社會活動中表現(xiàn)出來的實際本領、能量和成熟度。在教育背景蒼白、工作量繁重和就業(yè)環(huán)境較差的情況下，積極的人生態(tài)度、面對壓力和失敗的從容以及壓力環(huán)境中形成的良好職業(yè)素養(yǎng)往往是新生代農(nóng)民工從同伴中勝出的關鍵。這也表明，在新的社會發(fā)展和轉型階段，漠視人文關懷的生活環(huán)境，強硬的組織文化，使新生代農(nóng)民工的心理和生理始終處于比較緊張的狀態(tài)，已嚴重影響到了新生代農(nóng)民工的工作效率和生活質量，進而限制了其個人能力的發(fā)揮和提高。

　　三、結論

　　新生代農(nóng)民工人力資源能力不僅是體能、智能和技能的高度統(tǒng)一，心能也對新生代農(nóng)民工的人力資源能力發(fā)展起著重要的制約和促進作用。通過對四個能力因子進行結構方程驗證性分析，得到新生代農(nóng)民工人力資源能力模型。從四個能力因子對人力資源能力的影響程度來看，企業(yè)以后要加強對農(nóng)民工心理問題的關注，為他們創(chuàng)設良好的工作和培訓環(huán)境，不但要擔負起對新生代農(nóng)民工人力資源開發(fā)的責任，更要提供心理的咨詢、疏導、治療等服務，定期傳授舒緩壓力的方法，從而促進農(nóng)民工工作積極性的發(fā)揮和能力的提高。地方勞動部門，除了做好職業(yè)服務平臺的建設和技能培訓外，還應做好入職前對農(nóng)民工的心理調查、疏導、咨詢和心理指導工作。各地方政府和部門應該多策并舉，積極指導，配合企業(yè)做好本地新生代農(nóng)民工的人力資源能力開發(fā)工作。

人力資源分析報告2

　　建立HR體系是個大工程，因企業(yè)性質、行業(yè)特性、發(fā)展階段、人員規(guī)模等不同而不同，建議該問題明確如下：

　　企業(yè)處于初創(chuàng)期、適合大部分行業(yè)所遇問題(特殊行業(yè)或組織除外)、人員規(guī)模為300人及以下(參考大、中、小、微企業(yè))。

　　主要談談小企業(yè)HR負責人如何逐步開展人力資源基礎工作，分三部分：

　　一、明確3個HR問題：定位、角色、邏輯

　　1、定位

　　(1)作為小企業(yè)HR，做到謙虛、平和、真誠去跟員工溝通交流，了解公司方方面面細節(jié)，包括員工的工作、生活及學習。

　　(2)不做表面文章，不做形式工作，不搞高大上的規(guī)則，用心對待身邊人或事，做好衣食住行，少管理多服務，體現(xiàn)服務、客戶化意識;內部不穩(wěn)定、不和諧，談不上人力資源系統(tǒng)建立。

　　(4)以人為本，尊重人性的二項欲望及五項需求，從法-理-情的順序去建立規(guī)則，而反過來從情-理-法的順序去執(zhí)行。

　　2、角色：人力資源發(fā)展階段及扮演角色，不展開談，網(wǎng)絡搜索學習，并結合企業(yè)思考。如戰(zhàn)略合作者、員工服務者、變革的推動者、人力資源專家等等，建議較有必要學習，雖然達不到深層次要求，但每項角色均有其意義，站在企業(yè)角度及目前階段，明確HR的目標、職責、內容等。

　　3、邏輯：

　　(1)HR架構邏輯：個人認為，底層3個為業(yè)務價值鏈、任職資格標準、HR信息化，操作層5個為招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系(人力資源規(guī)劃不放在操作層，所有HR工作都需要規(guī)劃)。

　　(2)小企業(yè)HR可能多半的工作：跑社保、發(fā)工資、找簡歷。大多時候集中在員工關系、招聘、薪酬3塊。

　　(3)想要建立體系，先把基礎幾項核心工作服務好�；ヂ�(lián)網(wǎng)+時代，更多要不忘初心、夯實基礎。

　　二、初期重點做的基礎工作，此部分預計2-3個月梳理，保證企業(yè)人力資源基礎工作的正常開展。

　　1、深入老板文化的精髓，決策方式、領導風格、溝通形式、文化氛圍等等。這個靠悟性了，HR的人際敏感、獨立思考、學習能力充分體現(xiàn)。

　　2、企業(yè)運營狀況，現(xiàn)階段對人力資源的需求重點，反復找老板和員工談(談吐為止)，平時多聽，多看，多走，多想。

　　3、抓住痛點，解決最痛3點，一般主要矛盾不超過7個，能同時解決7個以上就很牛逼，解決前3個即可，相應后面4個可能越來越簡單。

　　附：羅列下可能的重點需求：

　　(1)基礎規(guī)章制度建立：如人事審批權限、定崗定編(崗位序列及薪酬優(yōu)先做)、考勤、入職(勞動合同、人事檔案等)、在職(試用/轉正、入職培訓等)、印章證照/證明等。

　　(2)員工招聘：更快、更準確的找到合適的`人才。不展開說。

　　(3)薪酬福利：薪資計算及發(fā)放、社保公積金管理。不展開說。

　　三、模塊化關聯(lián)操作，此部分預計至少6個月出制度框架及工具，不斷PDCAR。

　　前提要非常熟悉企業(yè)經(jīng)營狀況、治理結構、資源、文化、產(chǎn)品。設置中長期HR目標，著手開展企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作：任職資格體系、績效管理、薪酬管理、培訓等。主要重點工作有：

　　1、任職資格體系：對人員數(shù)量、結構、素質能力方面深入分析，完善組織架構;將企業(yè)內的所有職位按職類、職種、職層、職等分別理清。初期可設置簡單些。

　　2、招聘方面：完善招聘管理制度，比如編制、費用、渠道、面試及面試官、背景調查、錄用等。需求準，最有效是一個字：快。

　　3、績效方面：建立以目標管理為基礎的KPI關鍵性指標考核制度，制定考核標準、關鍵指標表、分解指標等。

　　4、薪酬方面：基于業(yè)績與能力的薪酬制度，前提做好任職資格、崗位序列等，設置好結構、根據(jù)不同崗位設置，注重激勵性，尤其初創(chuàng)公司的銷售。

　　5、培訓方面：結合企業(yè)文化，把新員工入職培訓、通用培訓做好，后續(xù)與職業(yè)生涯規(guī)劃結合，多開展活動，注重形式、文化氛圍。

　　總之，對于企業(yè)來說，除了人才，神馬都是浮云。Hold住了人才，就Hold住了未來。因此，企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、技術三個層面入手，就能有效解決招聘難的問題。

人力資源分析報告3

　　一、企業(yè)內外環(huán)境分析

　�。ㄒ唬┩獠凯h(huán)境分析

　　1、國外市場空間廣闊。隨著開發(fā)領域和建設規(guī)模的不斷擴大，國際合作日益廣泛，尤其是中亞地區(qū)前景廣闊，為物資供應服務提供了廣闊的發(fā)展空間。我們可以緊跟技術服務隊伍，不斷開拓國內外市場，推動物流服務專業(yè)化和國際化。

　　2、社會市場競爭優(yōu)勢明顯。隨著我國市場化進程加快，周邊市場環(huán)境持續(xù)改善，重組后的整體協(xié)調發(fā)展，物資集中采購政策和配套措施構成了我們開拓國內外市場的堅強后盾，為向外發(fā)展提供了保障。

　　3、xx市場大有可為。隨著重組整合，xx區(qū)塊的加速開發(fā)和建設生產(chǎn)配套設施，為有效彌補工作量不足將起到很好的促進作用，為我們開拓社會市場提供了有力支持。

　　4、社會銷售不斷拓展。參與等項目服務，為我們積累了經(jīng)驗，加之基礎設施建設和裝備水平不斷提高，企業(yè)文化和理念得到廣大干部職工高度認同，單位經(jīng)營能力不斷增強，為促進管理創(chuàng)新，確保持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。

　�。ǘ﹥炔凯h(huán)境分析

　　1、200x年的生產(chǎn)經(jīng)營情況

　　200x年是物資供應各項生產(chǎn)經(jīng)營指標再創(chuàng)歷史新高、各方面工作取得豐碩成果的一年。全年完成物資供應額億元。招標采購降低采購成本x萬元。精細化管理深入推進，成本費用支出得到嚴格控制，信息系統(tǒng)覆蓋范圍不斷拓展，基礎工作建設水平有效提升。三支隊伍建設成效明顯，隊伍結構逐步優(yōu)化，人才激勵政策更加完善。

　　市場提升成效顯著。開發(fā)物資供應額不斷增加，物資穩(wěn)步增長，社會及周邊市場持續(xù)上升�；厥仗幚韴髲U物資噸，實現(xiàn)收入多萬元。立足xx周邊和，開展鋼材、水泥和廢鋼銷售，完成銷售額億元。物資站和站工作量完成順利。x項目收回資金多萬元，簽訂各類服務合同累計x萬元。緊抓x企業(yè)、等外部隊伍動向。

　　努力開展物資銷售。實現(xiàn)收入x萬元，較去年增長%。緊跟國外項目步伐，進出口合同執(zhí)行順利。共執(zhí)行進出口報關合同x個，報關合同總金額萬美元；辦理結算合同xx個，實現(xiàn)收入x萬元。為國內外市場開發(fā)提供有力支持。

　　2、內外部環(huán)境對企業(yè)人力資源的要求

　　隨著改革重組的不斷深入，物資供應為實現(xiàn)建設現(xiàn)代化的物流服務企業(yè)的的既定目標，應該牢牢把握核心業(yè)務，不斷擴大核心區(qū)域的物資供應份額，積極用好現(xiàn)有人才、引進急需人才、培養(yǎng)新型人才，加快管理、技術和操作技能三支隊伍建設步伐，規(guī)劃不同發(fā)展階段的生產(chǎn)組織模式、組織結構框架類型，完善人事管理配套制度，把員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結合。分步實施，穩(wěn)妥推進，不斷優(yōu)化企業(yè)的人力資源結構，增強企業(yè)的綜合競爭力，加快物資供應處的全面發(fā)展。

　　3、現(xiàn)有人力資源的主要優(yōu)勢。

　　（1）擁有一支管理嚴格，運作規(guī)范，監(jiān)督健全，相對成熟的熟悉物資供應專業(yè)化隊伍。物資供應服務保障隊伍初具規(guī)模。

　�。�2）各級領導和全職工對人力資源開發(fā)高度重視，并積極創(chuàng)造造就人才的'空間和機會，全處職工學習的積極性和主動性比較迫切和強烈，在絕大多數(shù)青年職工中逐漸形成了自我成材、自學上進的良好學習風氣。

　�。�3）近年來，經(jīng)過堅持不懈地努力，職工隊伍結構向合理化方向不斷邁進，職工的年齡比例向著年輕化過渡，整體文化素質逐年提高，專業(yè)構成不斷趨于合理。

　　（4）隨著電子商務工作的迅速起步，職工對電子商務和電子化自動辦公方面的應用能力有所提高，初步培養(yǎng)出一些電子信息管理和計算機應用開發(fā)方面的專業(yè)人員；通過與大專院校和專業(yè)信息公司的合作與開發(fā)，使技術人員得到了鍛煉，增長了見識，拓寬了視野，并積累了一些信息開發(fā)技術方面的經(jīng)驗。

　　二、員工隊伍現(xiàn)狀分析

　�。ㄒ唬﹩T工總量分析

　　自x年成立以來，經(jīng)過xx年的發(fā)展，物資供應發(fā)展成為x年物資供應額在億元以上，集機械化作業(yè)、自動化控制，裝卸、倒運、堆碼、檢驗、存儲、發(fā)運一條龍作業(yè)的大型物資供應x企業(yè)。

　　200x年用工總量為x人，職工人數(shù)xx人，市場化用工x人。其中：男x人，女x人；干部x人，工人x人。管理人員x人，占用工總數(shù)的x%；信息及物資供應隊伍x人，占用工總數(shù)的x%；和跟隨服務隊伍x人，占用工總數(shù)的x%；國際經(jīng)營及服務隊伍x人，占用工總數(shù)的x%；市場開發(fā)隊伍x人，占用工總數(shù)的x%；倉儲及生產(chǎn)服務隊伍x人，占用工總數(shù)的x%；后勤保衛(wèi)及其他人員x人，占用工總數(shù)的x%。

　�。ǘ﹩T工總體結構分析

　　1、機關人員占全體員工比例

　　機關人員占全體員工比例x%。該比例主要是結合我處的組織結構狀況，反映機關人員的職能管理與服務的幅度。

　　2、管理人員絕對值分析

　　油田重組后，按照有序的調整組織形式，科學合理地設置單位組織體系，使與企業(yè)發(fā)展方向統(tǒng)一合拍。依據(jù)第030號文，處級，占職工總數(shù)比例1。7%。按號文，x合計科級職數(shù)x人，現(xiàn)有科級干部x人，占用工總量的x%，建議增加x人，占用工總量的x%。

　　x級的管理隊伍總體呈增長趨勢。x級管理人員由200x年的x人增長到200x年的x人，從數(shù)據(jù)看，科級管理人員增減趨勢穩(wěn)定，平均每年遞增x人。

　　3、年齡結構

　　企業(yè)員工總體平均年齡為x歲。其中30歲以下：x人，占用工總量的x%，31—40歲：x人，占用工總量的x%，41—49歲：x人，占用工總量的x%，50歲：x人，占用工總量的x%，51歲以上：x人，占用工總量的x%。

　　4、學歷結構

　　200x年到200x年，企業(yè)總體的學歷結構呈現(xiàn)的主要特征是：中專高中技校及以下的低學歷逐年遞減，大專及以上的高學歷逐年遞增，但高學歷員工比例仍然小于低學歷員工比例，企業(yè)整體學歷水平較低。研究生及以上高學歷員工增長緩慢，到200x年為x人，為員工總量的x%。到200x年初，企業(yè)員工總體學歷結構為：研究生及以上x人占x%，本科x人占x%，�？苮人占x%，中專x人占x%，高中技校及職高x人占x%，初中及以下x人占x%。

　　中專高中技校及以下學歷的相對比例由200x年的x人占x%降到200x年的x人占x%，其絕對值減少了x%，大專及以上學歷的相對比例由200x年的x人占x%增長到200x年的x人占x%，其絕對值增長了x%，這主要是因為：

　�。�1）企業(yè)有大量員工通過自學考試、函授取得了較高學歷；

　　（2）這一時期企業(yè)逐年引進大專和本科畢業(yè)生。

　　（3）部分低學歷員工因退休、買斷分流等形式得以減少。

　�。ㄈ┤ш犖榉治�

　　企業(yè)總體經(jīng)營管理、專業(yè)技術和操作技能（服務）三支隊伍的人數(shù)分別為x人、x人、x人，比例為：x%、x%和x%。經(jīng)營管理人員比例略低，專業(yè)技術人員不足，操作技能（服務）人員比例偏高。操作技能（服務）隊伍相對比例較大的主要是因為物資倉儲存在大量勞動密集型業(yè)務，需要大量的操作技能（服務）人員。因此，企業(yè)需要大量高素質的經(jīng)營管理和專業(yè)技術人員，主要從事經(jīng)營管理協(xié)調工作與技術管理工作。

　　1、經(jīng)營管理和專業(yè)技術隊伍

　　企業(yè)正科級管理人員、副科級管理人員和一般管理人員人數(shù)分別為x人、x人、x人，比例分別為：x%、x%和x%。

　　年齡方面：x管理人員隊伍的平均年齡為x歲，40歲以上占x%，40歲以下占x%。x級管理人員隊伍的平均年齡為x歲，40歲以上占x%，40歲以下占x%。

　　職稱方面：x級管理人員具有較高的專業(yè)水平，x級管理人員業(yè)務知識和能力有待進一步提高，一般管理人員專業(yè)知識相對較低。截止200x年x月，經(jīng)營管理隊伍的職稱結構是：副高占x%，中級占x%，初級占x%，無職稱占x%。

　　2、操作技能（服務）隊伍

　　操作技能（服務）隊伍的技能等級相對較高，但缺乏高技能的操作人員。技師僅x人，即x技師和x技師，操作服務（服務）隊伍中高級工、中級工和初級工的人數(shù)分別為x人、x人、x人，配置比例為x：x：x。

　　年齡方面：操作技能（服務）人員的平均年齡為x歲。其中技師的平均年齡為x歲，高級工為x歲，初級工為x歲。高技能的操作人員不僅年齡偏大，而且缺乏。

　　學歷方面：操作技能（服務）人員的學歷水平相對較低。其中�？萍耙陨险紉%，初中及以下學歷占%。

　　三、人力資源及管理問題

　　1、政策性人員富裕和結構性人員失衡。主要有兩部分。

　　一部分是有內退職工xx人，平均年齡xx歲以上，高中及以下文化程度人員xx人，占內退職工%，200x年達到退休年齡xx人。

　　另一部分是隨著x現(xiàn)代物流的不斷發(fā)展而與之不相適應的在崗老職工，在近x年內達到退休年齡xx人，主要從事后勤服務和簡單操作業(yè)務，缺乏適應市場發(fā)展需要的專業(yè)知識和綜合業(yè)務素質，難以適應目前物資供應發(fā)展的需要。雖然通過招收補充崗位，但總體還面臨人員年齡構成不合理、人員結構性缺員嚴重，與企業(yè)的現(xiàn)有規(guī)模不配套等因素。

　　2、專業(yè)隊伍結構不合理。從現(xiàn)代物流發(fā)展的趨勢看，現(xiàn)有職工隊伍的專業(yè)結構不合理，人員結構性缺員嚴重，存在大量緊缺專業(yè)和急需人才，受職工個人素質的限制，目前在人力資源方面存在生產(chǎn)后勤和供應倉儲單一性人員比較富裕，、專業(yè)方面復合性人才缺乏，制約物資供應進一步開拓市場和經(jīng)營發(fā)展。尤其是懂得、等相關知識并具有一定開拓市場能力的綜合性人才和懂得對外、國際、擁有一定水平的外向型人才緊缺。

　　3、x員工存在流失性大和流動頻繁。現(xiàn)有短期員工的費標準一定程度上與勞動力市場價位有差距，不能保證xx員工隊伍穩(wěn)定。

人力資源分析報告4

　　對于我國人力資源管理中存在的缺陷，政府必須采取相應的對策予以解決，企業(yè)也應當采取相應的措施予以改善，在此，作者認為以下幾條措施具有一定的可行性：

　　（1）轉變觀念，提高對人力資源重要性的認識

　　隨著新經(jīng)濟時代的到來，知識作為生產(chǎn)要素的地位得到空前提高，生產(chǎn)知識的能力已成為制約社會經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸，知識也將成為人類實現(xiàn)其他一切預期目標的前提和經(jīng)濟社會生活的中心。而知識的主要載體是人，因此，提高政府和企業(yè)對人力資源重要性的認識具有非常重要的意義。

　�。�2）保持人力資源管理的目標與企業(yè)管理的目標相一致

　　企業(yè)管理體制的不斷創(chuàng)新是新的國際經(jīng)濟環(huán)境的強烈要求，因而企業(yè)必須對傳統(tǒng)人事體制進行深刻的改革和創(chuàng)新，使企業(yè)的管理體制和管理方式與企業(yè)管理新體制相一致，實現(xiàn)企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設的創(chuàng)新，從而使人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展相一致。這樣就可以使企業(yè)更大程度地挖掘出企業(yè)員工的潛能，從而產(chǎn)生巨大的知識經(jīng)濟效益，培育更強大的`生產(chǎn)能力。

　　（3）避免認知上的偏差，把人力資源管理與勞動人事管理相區(qū)分

　　我國企業(yè)的人力資源管理常常會和人事管理相混淆，相當一部分人甚至將二者認為是同一概念。然而，人力資源和人事管理在本質上并不是等價的，二者的區(qū)別在于：

　�、偃肆︐Y源管理工作的首要任務是對組織內的職務進行規(guī)劃、設計，對組織中的各種職務進行分析。這部分職能是勞動人事管理工作所欠缺的。

　�、谌肆︐Y源管理要為組織制定人員補充規(guī)劃，包括企業(yè)中各級管理人員的招聘、任用、選拔及企業(yè)職工的代謝管理。而勞動人事管理在這方面只側重于為其他職能部門提供人事方面的服務。

　�、墼谌肆︐Y源管理中還要對人員培訓進行規(guī)劃。勞動人事管理在這方面的職能比較單純，它主要是負責培養(yǎng)、訓練企業(yè)的員工以及對員工的績效進行考評，根據(jù)考核結果進行加薪或提升等。

　�。�4）制定和實施企業(yè)人員激勵和考核規(guī)劃

　　在人力資源管理中最關鍵、難度也較大的一項任務是企業(yè)人員激勵和考核規(guī)劃的制定與實施。管理中最難駕馭而潛力最大的資源就是人力資源，人員激勵和考核規(guī)劃正是為充分利用人力資源這一目標而制定的，主要的內容就是對人通過行為強化達到激勵的目的。勞動人事管理所缺少的正是這種長遠性，它重視的僅僅是現(xiàn)實行為，考慮的是做好企業(yè)員工的工資和薪金管理工作。

　�。�5）促進人力資源管理流程運作的創(chuàng)新

　　人力資源管理流程運作的創(chuàng)新就是要通過組織架構的改革、管理體制的創(chuàng)新和制訂切實可行的人力資源開發(fā)計劃，在成本上為企業(yè)節(jié)約更多的投入。人力資源開發(fā)的最終結果就是能為組織帶來遠遠大于投入的產(chǎn)出。促進人力資源管理流程運作的創(chuàng)新，目的就是要使人力資源管理部門成為企業(yè)的生產(chǎn)效益部門。人力資源管理功能的根本任務就是要用最少的人力投入來實現(xiàn)組織上的目標，即通過職務分析和人力資源規(guī)劃，確定組織所需的最少的人力數(shù)量和最低的人員標準，通過招聘與錄用規(guī)范，控制招募成本，為組織創(chuàng)造效益。

人力資源分析報告5

　　員工流失問題分析及對策建議對于企業(yè)來講，談論員工流失是一個沉重的話題，因為企業(yè)和員工之間是相互依靠、相輔相成、密不可分的一個整體。但從另一個方面講，員工又是一個獨立的個體，他們有權利去選擇為哪家企業(yè)奉獻，員工流失是企業(yè)的巨大損失，為了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，如何降低員工流失率就是我們本次分析報告的主要論題。

　　一、員工流失的概念及特點

　　所謂員工流失是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業(yè)來講是被動的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來特殊的損失，因而又稱之為員工流失。員工辭職是員工的權利，但由于對企業(yè)有害，企業(yè)一般要設法控制和挽留，至少要避免這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

　　一般說來，新興行業(yè)需求量大的，思維活躍的，專業(yè)不對口的，對企業(yè)不滿的，業(yè)務管理精英，對未來職業(yè)生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關系不好的這些員工是流失的主要群體。員工在一個企業(yè)工作是有目的和追求的，分別為追求物質型、追求環(huán)境型和追求穩(wěn)定型，當員工的追求達不到其要求時，趨向于個人利益和個人目標，這些員工就會流失。

　　二、我們企業(yè)員工流失現(xiàn)狀

　　對于大的知名外企，在穩(wěn)定階段員工年離職率控制在5%以內屬于正常情況。截止現(xiàn)在，20xx年辭職人數(shù)為11人，占公司總人數(shù)的0.79%，可見我們公司的人員流失情況屬正常范圍。但從流失崗位來看，管理崗位流失率較高。在企業(yè)中，一般要培養(yǎng)一個合格的管理者，企業(yè)要花費大量的人力、物力和財力，那么這些管理者的流失勢必會對企業(yè)造成一定的損失，為了使企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，我們必須降低管理者的流失率，即就是必須了解員工流失的原因。

　　三、員工流失的原因探討

　　1、環(huán)境問題

　　員工對所處的各方面環(huán)境不滿意，或者不認同，是造成員工流失的一個原因。其中可以分為兩大類，一類是環(huán)境原因，一類是個人原因。其中環(huán)境原因又包含了四個方面：分別是制度環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境、溝通環(huán)境。具體如下圖：

　　環(huán)境問題制度環(huán)境工作環(huán)境溝通環(huán)境生活環(huán)境對企業(yè)制度不滿意權責不明獎罰不公考核制度不公平個人無發(fā)展空間工作位置不滿意工作干得不開心缺乏溝通渠道未主動與員工溝通業(yè)余生活少工資入不敷出招聘員工整個過程中靠的就是第一印象，工作后才能進一步深入了解，這就造成了員工對企業(yè)理解上的的心里偏差。其中產(chǎn)生偏差最大的應該是對于企業(yè)相關制度的理解。其次，絕大部分人對自己的職

　　業(yè)發(fā)展沒有明確的規(guī)劃目標，只是一味的干手頭工作，想提高卻不知從何開始。久而久之在工作中難免產(chǎn)生一些困擾，影響工作情緒和質量，在沒有明確的溝通渠道和傾訴目標的前提下，很容易鉆牛角尖迷失自我。對于我們企業(yè)來說，工作穩(wěn)定是我們的優(yōu)勢，但是以穩(wěn)定性作為首要目標的人員在80后員工中還是占少數(shù)，薪酬的高低、職業(yè)發(fā)展前景、工作干得開不開心成了很重要的考慮因素。

　　2、個人原因

　　招聘員工是一個雙向選擇的過程，企業(yè)發(fā)展至今，越來越來的'80后踏上工作崗位，他們的思想相較于年長的人來說是不同的。80后的員工更傾向于個人前途的發(fā)展，所有抉擇受情緒控制因素較多，在身體和家庭條件都適宜的情況下，如有自認為更好的發(fā)展，都會選擇跳槽來改變現(xiàn)有已適應的工作環(huán)境，缺乏對一個企業(yè)奉獻終身的觀念。

　　四、減少員工流失的方法

　　1、制度問題：研討相關制度，對確實不可理的制度進行修訂，組織專人跟蹤、監(jiān)督落實情況，組織管理培訓，建立管理人員淘汰機制。

　　2、工作環(huán)境問題：拓展員工的職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供方向，開展職業(yè)生涯管理，可以使員工尤其是知識型員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。引導員工進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃，明確其發(fā)展空間，并根據(jù)情況對其進行培訓。對員工進行一崗多技能培訓，以應變用功突發(fā)異常情況，調動之前談話，了解員工意圖，尋求最佳解決方案，調動后組織崗位業(yè)務技能培訓，以防調動員工迷茫上崗，確保其崗位工作能順利進行。

　　3、溝通環(huán)境：直接領導者應及時發(fā)現(xiàn)員工異常情緒，關心下屬，或通過其他途徑釋放員工工作壓力，建立企業(yè)訪談機制，組織專員對新老員工進行訪談，并對訪談結果和效果進行分析，提出問題解決方案上報直接領導，

　　4、生活環(huán)境問題：提高薪酬待遇，發(fā)揮薪酬的激勵作用，做到外部有競爭力，內部公平分配，豐富員工的業(yè)余生活，提供適當途徑釋放員工工作壓力

　　5、個人原因：選擇合適自己企業(yè)的員工，一旦雙方簽訂合同后就給予員工明確的發(fā)展通道，培養(yǎng)幫助其發(fā)揮自己的人生價值。

　　五、總結

　　雖然我們企業(yè)的人才流失率屬于正常范圍，但是我們也要防患于未然。面對員工的人才流失，我們要創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化,必須確立“人高于一切”的價值觀。整個企業(yè)必須有一種意識,即人是最重要的資產(chǎn),員工們是值得信任的,需要被尊重和參與工作決策。當人得到充分信任時，往往能較高水平地發(fā)揮才能，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益，企業(yè)和個人才能達到雙贏。

人力資源分析報告6

　　尊敬的各位領導，各位同事，大家好！我是來自物業(yè)公司的人力資源主管李可。我自20xx年至今一直效力于物業(yè)公司，從20xx年開始從事人力資源管理工作。經(jīng)過這將近三年的人力資源工作的歷練，對這一職業(yè)的特點也有了自己的一些小小的見解和工作方法，當然，與很多從事這一職業(yè)的前輩來講，我無論從專業(yè)度抑或人生歷練都相去甚遠，所以今天我大膽的在這里與大家分享一下我的小小心得，如有不足之處，還望海涵。

　　一、我所理解的人力資源管理

　　因為大學主修人力資源管理專業(yè)，加之畢業(yè)后幾年的人力資源實操工作，我認為人力資源管理主要有以下幾大特點。

　　1、工作量大

　　眾所周知，人力資源管理共分六大模塊，包括人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬管理以及勞動關系管理六方面。無論是從事哪一模塊的工作，都需要完成大量的數(shù)據(jù)收集，統(tǒng)計與分析，同時也需要不斷的對該模塊最新政策法規(guī)等學習與應用。而目前，大多數(shù)從事人力資源管理工作的人員大部分是一人身兼多個模塊甚至全部模塊的工作，所以工作量極大。

　　2、內容復雜

　　正如剛剛所講，由于分類較多，且各模塊內容環(huán)環(huán)相扣但又各自獨立，就必然使人力資源工作的內容更加復雜。舉例來講，若規(guī)劃有誤，則招聘難以進行，若招聘把關不嚴勢必會增加培訓的難度，同時也會帶來譬如勞動糾紛等不利于勞動關系管理的事件發(fā)生。而薪酬若不與績效掛鉤則難激發(fā)員工的工作積極性，可薪酬管理不善，又會導致勞動關系惡化。所以，復雜的模塊關聯(lián)，要求我們做事不僅要注重效率，更要有系統(tǒng)的統(tǒng)籌管理能力。

　　3、專業(yè)度強

　　雖然日常的工作中涉及到人力資源管理方面的專業(yè)知識并不深入，但這不代表人力資源管理工作不需要專業(yè)度。若想準確迅速的解決各類人力資源問題，沒有極強的專業(yè)能力不僅難以達成同時也會使員工對HR工作者信任度大打折扣。

　　4、知識面廣

　　由于人力資源涉及的模塊眾多，而各個模塊所側重的專業(yè)面又各不相同，所以，作為從事非單一模塊的HR們，必須多渠道大范圍的拓寬自己的知識面，他既需要掌握管理學來系統(tǒng)統(tǒng)籌工作，又需要熟知法律以及心理學才能更好的開展工作，同時也要對財務知識，統(tǒng)計學以及自己所從事的行業(yè)均有所了解才行，所以，我認為這是尤為需要寬泛知識面的一項工作。

　　5、對立統(tǒng)一

　　人力資源管理最獨特也是最吸引人的`原因之一就是他是企業(yè)中唯一一個具有雙重身份的職位。他既要考慮公司的盈虧與否又要保證員工也包括他本人的利益與發(fā)展，在這個看似對立的兩方中，HR的工作就是要尋求最完美最準確的平衡點加以平衡，使雙方共同發(fā)展進步。

　　6、以人為本

　　這是最后一點也是最重要的一點。與無論其他何種職業(yè)相比，人力資源管理無疑是與人有最密切關系的一個工作。無論是哪一模塊，都從人本身出發(fā)又回歸于人。所以，我認為這一職業(yè)最需要具備的就是以人為本的信念與品質。也只有以人為本，才能真正的做好人力資源管理。

　　二、物業(yè)公司HR特點

　　正如我之前所講，物業(yè)行業(yè)最大的特點就是入職門檻低，所需專業(yè)技能多，人員流動率高。而這一特點直接影響人力資源管理工作的方向與側重點。我個人認為，物業(yè)行業(yè)的人力資源管理工作更專注于傳統(tǒng)的人事管理，對于績效與培訓這兩大模塊則很難真正全員推廣。而正是由于行業(yè)的特點，物業(yè)公司的員工必然是具備來自五湖四海，學歷參差不齊，整體素質不高這三大最突出的特點。因此，要求從事這一行業(yè)的人力資源管理者除必須掌握以上HR必備的特點外，還需具備細致、耐心、化繁為簡以及對于不斷重復性的工作始終保持新鮮感與熱忱度的能力。簡單舉例，所謂細致，就是需要對由于人員不斷變動而產(chǎn)生考勤、工資以及保險福利等的變更必須要細致的檢查核對多次方可；所謂耐心就是要不厭其煩的對不同的員工解釋同一個問題，甚至對同一個員工解釋同一個問題多次；所謂化繁為簡就是將復雜的理論，專業(yè)的詞匯轉化成全員都能聽得懂的通俗語言；而人員的頻繁流動必然使人力資源工作所有環(huán)節(jié)都在不斷地重復與循環(huán)。

　　三、工作難點

　　雖然目前本人的工作并未深入到HR工作的核心，但在日常的實踐中，一些帶有規(guī)律性的問題還是反映出物業(yè)行業(yè)人力資源管理工作的難點。

　　1、人員流動快

　　由于物業(yè)行業(yè)人員的構成特點，必然導致人員流動較常規(guī)企業(yè)快，而安亭新鎮(zhèn)屬于上海國際汽車城的配套項目，周邊有大眾汽車廠等較高端生產(chǎn)性企業(yè)，無論從工作時間亦或是福利待遇都相差較多，加之物業(yè)行業(yè)勞動強度大，崗位要求標準高，制度嚴等原因，如何解決人員流動率高的問題一直是近些年工作的難點與重點。

　　2、勞動關系管理難度大

　　根據(jù)勞動法的相關要求，公司提供必要的工作服裝，但自公司不提供員工宿舍后，由于人員的變動，服裝的損壞或未退回等情況偶有發(fā)生，增大了服裝管理的難度；新入職員工也常會發(fā)生剛簽訂好勞動合同后就曠工離職，增加了合同管理的難度；而由于對薪資構成考勤計算方式的模糊不清亦或是由于公司辭退心存不滿等原因，勞動糾紛也時常產(chǎn)生，因此勞動關系管理難度極大。

　　3、培訓難度大

　　如何將培訓真正落入實處也一直是物業(yè)人力資源管理的難點之一。由于招聘的難度較大，因此新員工并非批量入職，而由于入職培訓內容較多，所需師資多，因此單獨一人或幾人入職時，經(jīng)常無法完成入職培訓全部內容。而由于工作時間特殊，全員培訓等公司級培訓必定會占用到員工的休息時間，非統(tǒng)一住宿后趕來參訓的人員勢必對此產(chǎn)生不滿或借故不予參加。

　　四、解決方法

　　針對于以上工作難點，我們也嘗試了很多方法來解決，經(jīng)過不斷的實踐論證，結合內外兼修的工作方向，逐漸的減少或降低了由于以上問題而帶來的風險。

　　1、人員流動快

　　針對于這一物業(yè)行業(yè)共有的最大難點，我們堅持內外同步改變與管理相結合的方式。

　　1）對內主要采取鼓勵招聘、深入培訓與完善制度相結合的方式。通過歷年對招聘來源與各招聘渠道留存率的分析，內部員工留存率最高，針對于這一特點，制訂了招聘獎勵規(guī)定，增加了員工介紹的積極性；通過增加企業(yè)文化等公司理念的培訓提升員工的榮譽感責任感與慈善的心態(tài)；通過對考勤制度、薪酬制度以及值班制度等的編制、完善、公示與培訓，有效降低了員工離職率。

　　2）對外主要是增加招聘渠道。以公司現(xiàn)行招聘與培訓風險分析報告為基礎，實現(xiàn)充分利用網(wǎng)絡招聘、政府機構、中介公司、外委招聘、招聘會等各類外部招聘相結合的方式。

　　2、勞動關系管理難度大

　　1）針對于服裝管理難點，首先完善服裝管理制度，明確責任與義務，將服裝管理切實與每個相關責任人相掛鉤；設置更衣柜，改建更衣室，方便員工上下班衣物的更換與集中管理，經(jīng)過以上一系列變更與完善，不必要的服裝成本增加已基本消除。

　　2）針對于勞動合同管理，改變原來入職一周內簽訂勞動合同的方式為同一月份入職的員工在本月的最后一周統(tǒng)一簽訂；同時編制了勞動合同簽收表，每份合同發(fā)放至本人均需簽收，降低了用工的風險。

　　3）針對于勞動糾紛方面，通過對各類公司制度的公示與循環(huán)培訓，使員工了解并掌握；同時增加員工溝通渠道，對于員工提出的疑惑或不滿情緒等及時解答或溝通。自08年，未產(chǎn)生一起勞動糾紛。

　　3、培訓難度大

　　同樣以公司現(xiàn)行招聘與培訓風險分析報告為基礎，拓寬培訓渠道、增加培訓方法、建立內訓師隊伍。培訓渠道方面增加了外委培訓、樓盤參觀、行業(yè)交流等渠道。培訓方法上集中授課、拓展訓練、情景模擬、現(xiàn)場實操以及自學等方式相結合。擴大內訓師隊伍，提升管理水平同時利于制度與培訓的迅速傳達與實施。

　　五、新領導班子對人力資源管理工作的影響

　　1、成立人力資源管理部

　　自總公司新領導班子成立后，對于子公司人力資源管理方面最重要的影響就是成立了人力資源部。與原有的自我管理相比，有了上級領導部門對我們工作整體方向的明確指導，減少了很多由于目標不明確而產(chǎn)生的管理漏洞；而原來對于不懂的人力資源管理難點，只能自己依靠網(wǎng)絡查詢或根據(jù)類似案例自行解決，現(xiàn)在可以及時咨詢，快速解決問題，提高了工作效率，完善了人力資源管理。

　　2、完善人力資源管理制度

　　1）系統(tǒng)對人力資源各模塊進行管理。制訂了薪酬體系，規(guī)范了員工的薪酬管理，使工資的發(fā)放標準有據(jù)可依；

　　2）規(guī)定了對子公司的人力資源管理辦法，有利的監(jiān)督與管理，極大地降低了各類風險的產(chǎn)生。

　　3、實現(xiàn)現(xiàn)代化管理安裝了工作管理軟件，與原有使用excle表格制作相比，準確率大大加強，且減少了很多重復錄入，大量數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析的工作量與工作時間。

　　4、專業(yè)能力提升

　　原來的培訓工作只是對其他人的培訓，而自我專業(yè)方面卻苦于無處學習�，F(xiàn)在無論是公司內部制度實施方案制定后必有的培訓，還會參加由專業(yè)培訓機構組織的專業(yè)培訓，使專業(yè)能力有所提升，真正的開始從事人力資源管理工作。

　　以上即為我對于人力資源管理工作的淺薄分析，如有不足之處，還望及時指正，謝謝！

人力資源分析報告7

　　為了更好地完善公司的人力資源制度改革，幫助公司人力資源管理走向規(guī)范化、標準化、職業(yè)化，通過有效管理，更大程度提升調動員工工作積極性。本次人力資源分析主要采用了問卷調查、員工行為觀察、員工代表溝通交流、整理匯總歷史資料等方法，通過這些方法基本清晰公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并對公司在人力資源管理各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題進行了重點分析，形成了以下報告：

　　第一部分公司的人力資源現(xiàn)狀

　　一、集團總部人力資源結構分析

　　(一) 集團總部現(xiàn)有員工119 人，其中，高層管理人員11人，占9.24%,中層人員 24人，占20.2%,基層84

　　人，占

　　70.6%

　　(二) 不包括基層后勤輔助類崗位的總部員工現(xiàn)有107人，其中男、女比例如下

　　(三) 高層隊伍結構分析

　　? 高層隊伍的年齡結構良好，平均年齡44歲，年富力強，學歷結構較合理，全日制第一學歷均在大專及以上，資質上有6人（占55%）持一級建造師證，職稱上36%為高工，18%為中級，18%為助工，28%沒有任何職稱。

　　? 高層隊伍的結構缺陷主要是

　　? 73%的高層是從事項目施工和項目管理出身，司齡10年以上，缺乏專業(yè)的企業(yè)管理方面的訓練，

　　在11名高層中只有2名是在20xx年通過社會招聘引進的，有一定現(xiàn)代化企業(yè)管理經(jīng)歷。 ? 高層人員的職稱和資質匹配度不足以應對企業(yè)發(fā)展需求

　　(四) 中層隊伍結構分析

　　? 中層隊伍的平均年齡是38.7歲，年齡結構如下：

　　? 中層隊伍的工齡結構分析：現(xiàn)有人員中54%是在20xx年改制后通過社會招聘引進的，優(yōu)勢在于這批人即擁有一定的新知識和新技能，又有較好的工作經(jīng)驗，同時劣勢是缺乏對建筑行業(yè)的認知。其余在改制前入職人員，其在中恒工作時間均超過10年，企業(yè)忠誠度較高，同時缺乏的是專業(yè)的職業(yè)化訓練和素養(yǎng)。

　　? 中層隊伍的`第一學歷結構分析：本科占29%,大專占46%

　　，中專以及下占25%。通過函授或其它在職教育形式，90%大專及以下學歷的員工有提升，獲得大專及上學歷，同時還有二名中層獲取MBA碩士學歷。

　　? 中層隊伍的職稱和資質結構分析：職稱上8%為高工，13%為中級，17%為助工，62%還未獲得任何職稱。資質上有8位（33%）中層獲得一級建造師。缺陷是：職稱和資質持有率太低，有待提升。

　　(五) 基層隊伍結構分析

　　? 基層隊伍的平均年齡是30.6歲，具體占比如下：

　　? 基層隊伍的第一學歷結構如下：

　　? 基層隊伍工齡結構分析

　　? 基層隊伍的職稱和資質結構

　　目前公司總部84名基層員工中只有3人有國有中級工程師，有14人是助工，其它人無任何職稱，資質方面只有1人持一級建造師證，大部分基層員工都無建造師證（部分老員工所持二級臨時按國家政策在具體經(jīng)營方面無太大用處），這意味著這部分員工將是未來公司一級建造師新增的空間和來源。

　　二、事業(yè)部及各辦事處、分公司經(jīng)營體系人力資源結構分析

　　1. 公司的業(yè)務量和收入取決于公司經(jīng)營體系的人員業(yè)務水平，目前公司經(jīng)營類人員共計71人，包括6大事業(yè)部（江西、成都、西部、長三角、珠三角、環(huán)渤海），其中事業(yè)部總經(jīng)理、副經(jīng)理有9人，辦事處經(jīng)營代表32人，分公司業(yè)務代表24人，江西事業(yè)部經(jīng)營崗6人。

　　2. 經(jīng)營體系人員平均年齡30.6歲，其中30歲以下占61%,年齡結構相對是比較合理的，具體如下：

　　3. 現(xiàn)有經(jīng)營人員第一學歷專業(yè)是工民建的占40%，其余60%主要是管理類和綜合類，沒有市場營銷類。 4. 經(jīng)營體系人員的學歷結構分析：中專及以下學歷占40%,大專學歷占50%，本科學歷占10%，相對學歷普遍偏低，有待提升體系人員的整體素質。 5. 經(jīng)營人員的司齡結構分析：

　　6. 經(jīng)營人員的職稱和資質結構分析：目前在71名經(jīng)營人員中只有7人有國有工程師，5人為助工，其余均無職稱，資質方面只有3人有一級建造師。鼓勵經(jīng)營人員也參與一建培訓，帶證招投標，更方便工作。

　　三、自營項目人員結構分析

　　、目前公司有四大自營項目：即富源花園項目、青山湖公租房項目、方大上上城項目、九江皮草城、永修農(nóng)貿(mào)市場。共有163人，其中實、見習人員36人。 2、自營項目人員的年齡結構：平均年齡在34歲

　　3、人員司齡結構95%都是1年以內，因為自營項目為20xx年才開始發(fā)展，除少部分管理人員是從公司老員工中選取外，其余均為公司或項目新招人員，各項目的團隊還在初期建設中，也不是很穩(wěn)定。 4、人員學歷結構：

　　5、自營項目人員職稱和資質結構分析：目前項目上人員的職稱情況和資質情況都不是很理想，前面也分析

　　了項目上年齡層是二頭大、中間小，年齡超過40歲的而未持證的人員，現(xiàn)在要重新通過考試取證，十分有困難，主要是實踐經(jīng)驗豐富而理論知識欠缺，年齡小于25歲的，可能書本知識能背下，但又欠缺實踐經(jīng)驗，所以同樣難以通過。只能先著手完善年齡小于25歲員工的五大員證和二級證，同時對中間那部分25－35歲的員工鼓勵他們去參加一建培訓和取證。

　　四、聯(lián)營項目人員結構分析（包括鷹潭BT、半山半城、贛州國光）

　　1、聯(lián)營項目：所有非自營項目，不論哪種承包模式，均計為聯(lián)營項目，目前共計107人。 2、聯(lián)營項目人員年齡結構：平均年齡34歲

　　3、人員司齡結構：

　　4、學歷結構：聯(lián)營項目人員本科學歷只占10%，大專學歷占28%，其余均為中專及以下學歷，普遍學歷

　　偏低。 5、職稱和資質結構：普遍只有五大員類證書，16人有中級職稱，一級建造師只有1人，二級建造師17

　　人，其它均是無職稱無建造師證的。這類人員將是20xx年必須參與一建培訓和取證的人員。但通過電話訪談，大部分外派人員擔心的是考試時因工作等原因無法參與，需要總部統(tǒng)籌規(guī)劃安排。

人力資源分析報告8

　　一、知識經(jīng)濟對企業(yè)的挑戰(zhàn)

　　知識經(jīng)濟時代，企業(yè)要想具有競爭優(yōu)勢，必須尋求一種有效的知識管理方式，從而增強企業(yè)的競爭力。美國當代管理大師彼得.杜拉克曾說，在當今社會中，知識是個人乃至整個世界經(jīng)濟的主要資源。土地、勞動力和資金這些經(jīng)濟學家所認為的傳統(tǒng)生產(chǎn)要素，現(xiàn)在雖然仍然具有主導性的作用，但是其主導能力卻變成了第二位，只要有知識，這些要素都能取得。也就是說，當下世界經(jīng)濟的發(fā)展取決于知識的掌握和運用，知識是當前社會經(jīng)濟發(fā)展的關鍵，人類現(xiàn)在已經(jīng)邁上知識經(jīng)濟的時代。中國企業(yè)過去多是粗放型的制造業(yè)，僅僅依靠體力和勞動贏取利潤。過去這種方法尚可在經(jīng)濟大潮中贏得一席之地，但是在知識經(jīng)濟的今天，中國的制造業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，企業(yè)過去粗放式的發(fā)展方式已經(jīng)完全不能適應當下經(jīng)濟社會的發(fā)展需要。而國家也在大力倡導中國企業(yè)由中國制造成長為中國創(chuàng)造。

　　二、知識經(jīng)濟與人力資源

　　1.知識經(jīng)濟條件下企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

　　人力資源總量豐富。由于國家多年來一直推行九年義務教育，近年來國內高校不斷擴大規(guī)模，增加招生人數(shù)，每年高校畢業(yè)生人數(shù)成倍增長，再加上有大量外國人和從國外回國的留學生，所以我國目前擁有高學歷、高知識的人才越來越多，整個社會人力資源豐富，足以滿足企業(yè)對人才的需求。中國正處于經(jīng)濟轉型時期。自從加入世界貿(mào)易組織以來，我國的經(jīng)濟較之以往發(fā)展的勢頭更加迅猛，同時我國經(jīng)濟對外開放的程度也越來越大。但是近年來，我國的制造業(yè)受到重大沖擊，中國制造在世界范圍內已經(jīng)不再具有以往的優(yōu)勢。所以，中國企業(yè)的轉型是必然的，要從粗放型向知識經(jīng)濟型邁進。為此，高素質人才的儲備是企業(yè)發(fā)展的必備資源。企業(yè)對于人資源的管理不恰當。相對于國外，中國企業(yè)對人才沒有足夠的重視程度，對人才儲備沒有長遠的發(fā)展眼光。對人才的投入不足，對人才的培訓不夠，沒有建立一套相對有效的人才管理制度。

　　三、知識經(jīng)濟時代下的人力資源管理策略

　　1.建立員工錄用、升職和獎勵機制人員選聘是企業(yè)人力資源新陳代謝的有效方式，通過這些方式，能為企業(yè)選拔出先進的人才。已在公司的老員工通過選拔，則有機會進入更適合自己的部門和崗位，不僅能實現(xiàn)自己心中的抱負，也能為公司帶來新的活力。建立有效的聘用機制就是為不同的崗位選拔合適的人才。

　　2.提供員工學習機會在員工進入公司時，對其提供培訓。培訓并不是一個簡單的授課，而是需要建立一個完整的體系。包含從員工進入公司后的第一次培訓內容和方向，還要規(guī)劃出在將來每一位員工在何時應該接受的培訓內容。還有員工對培訓的效果反饋，以及經(jīng)過培訓后在實際工作中的效果。對員工開展培訓，不僅為提高員工個人的素質，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證，是提升企業(yè)實力的過程和重要方法。

　　3.以人性化的方式作為人力資源管理的核心人的智力的開發(fā)、創(chuàng)新能力的發(fā)揮和活力的.激發(fā)決定了未來經(jīng)濟的發(fā)展程度。換句話說，要推動經(jīng)濟的發(fā)展，發(fā)揮人的能動性和創(chuàng)新能力，開發(fā)人潛在的能力是有效的途徑。所以，在企業(yè)的人才管理中，必須實行人性化的方式。人力資源的管理者在工作中要以人為本，轉變以往的工作方式和理念，明確員工的心理需要和價值觀念，樹立員工積極的工作態(tài)度，創(chuàng)造讓員工發(fā)揮自我能力的空間，調動員工的主觀能動性。通過這些觀念的改變，以人性化的方式管理企業(yè)，給員工發(fā)揮主觀能動性的機會，讓員工有主人翁意識，贏得員工的信任，讓他們滿懷激情地投入到工作中，使之不僅能干好本職工作，更能為公司全局考慮。

　　四、結語

　　當今的社會，知識、技術、信息都是極為主要和關鍵的生產(chǎn)力。在這種環(huán)境下，擁有雄厚的人力資源儲備則成為企業(yè)不斷提升實力的基礎。人力資源管理部門在企業(yè)的重要性必將大大增強，甚至成為企業(yè)的核心部門。企業(yè)對于人力資源的管理必將成為企業(yè)核心競爭力的重量級砝碼。企業(yè)發(fā)展的好壞、盈利的多少、可持續(xù)發(fā)展的空間大小也和企業(yè)對人力資源管理的重視程度直接掛鉤。所以對于現(xiàn)代企業(yè)，如何把握人力資源的發(fā)展趨勢，順勢而變，創(chuàng)新管理理念成為企業(yè)管理者必須思考的一項課題。對于我國中小型企業(yè)來說，在當今知識經(jīng)濟的大環(huán)境下，可以借鑒和吸收一些可行的經(jīng)驗，從而指導企業(yè)在人力資源管理中的實際問題，實現(xiàn)企業(yè)員工和企業(yè)的共同成長。

人力資源分析報告9

　　為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態(tài)情況進行掌握了解，進而為人力資源規(guī)劃發(fā)展提供方向和實際解決一線生產(chǎn)中的人員流動問題，通過在生產(chǎn)車間及各部門走訪、人員座談、等方式，進行了詳細的調查；通過調查發(fā)現(xiàn)，公司人力資源的管理現(xiàn)狀大體是好的，但在人力資源規(guī)劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結如下：

　　本次調研涉及車、鉗、鉚、電、焊、鉆、銑、車間一線工人等專業(yè)人員及各車間、行政部門、車隊、后勤保障部門，其中一線員工占公司總人數(shù)的85％。對公司管理層的調查主要以對人力資源工作現(xiàn)狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查著重于現(xiàn)階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線員工流動率的原因收集。

　　一、人力資源管理工作方面：

　　1、招聘方面：

　　主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性方面，尤其對生產(chǎn)一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作我將盡快拿出有效可行的方案。

　　2、培訓方面：

　　通過調查我認為公司的中層管理者是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產(chǎn)管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統(tǒng)的說罵，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作我已經(jīng)落實了方案，并今后新員工入職管理后定期培訓跟進上做好職能工作。

　　3、入職管理方面：

　　主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘部門，對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的員工來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會感到迷茫而離開公司，在管理層中的普通管理員工在和他們談話過程中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向，在這里有種混日子的感覺，而在我看來就是在騙公司的工資，說嚴重點是在浪費公司的資源。

　　二、車間一線員工思想動態(tài)方面：

　　1、車間管理方法：

　　主要集中反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以深得人心更沒有有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理者的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，甚至沒有指定個師父，就讓其上崗，任其自生自滅，這也是公司屢出安全事故的原因所在，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。

　　2、工作時間方面：

　　現(xiàn)在實行車間二班倒，員工工作時間達12小時，又加上機器檢修，很多機械是連軸轉，計件或記時工資分劃不明確，導致員工工作上沒有動力，干活積極性不高，在我的調查過程中，集中反映在下料車間和小件鉆孔車間，工資計算不透明，是工價定額不完善和明確造成的直接原因，這樣的后果損失最大的還是企業(yè)，而并非員工本身，在這里我要問責的是關于公司的職能部門，如生產(chǎn)部、財務部，財務部門是核算成本費的，生產(chǎn)部是核定生產(chǎn)定額的，為何沒有一套切實可行的執(zhí)行標準出臺，（企業(yè)的廠房設備是有限的，如果不能合理利益這些資源，在有限的時間進行生產(chǎn)，造出有價值的產(chǎn)品就等于在浪費公司的資源），這些問題是困擾目前車間生產(chǎn)力提不起來的`主要原因，甚至在和員工談心過程中他們流露出對公司目前狀態(tài)的理解和支持，這讓我非常感動，是因為公司有這么多的員工為公司的發(fā)展而關心，更多的員工說出了自己的心聲，“我們知道公司目前正在改革，同時也知道公司各方面都在投入，但是我們要吃飯，要用工資來維持家庭的開銷，我們在公司上班哪怕是工價低一些（公司目前有困難）我們也心甘情愿干，只要工價明確了，我們也就有了目標，至少我們可以通過努力，多勞多得來提高我們的收入！但是現(xiàn)在我們每天上班心中都是沒有數(shù)，沒有目標，也不知道能拿多少，干多干少都差不多，這樣怎么讓我們有干勁。

　　3、信息溝通方面：

　　作為公司高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，就算是找了有關人員反映問題，但結果是石沉大海，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何反饋信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會和公司的最高層（總經(jīng)理）談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定，有時候做的根本就和現(xiàn)實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！

　　4、一個企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)造效益永遠都是企業(yè)里20%的員工實現(xiàn)的，同樣一個企業(yè)80%的業(yè)績是由企業(yè)內20%的員工推動的。所以作為企業(yè)來說只要抓住和管理好企業(yè)內20%的員工，讓他們來帶動80%的員工，企業(yè)就發(fā)展了。（作為公司要有切實可行的用才制度和留才政策，只有這樣這類型員工才能看得到自己在公司以及未來的希望，從而堅定信心與公司一起發(fā)展。）

　　三、解決的措施及建議：

　　為了實現(xiàn)公司3年計劃的目標達成，對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：

　　A、生源要準；

　　B、雙向合適；

　　C、協(xié)議管理，

　　比如：可與某技校簽訂單向人員輸入?yún)f(xié)議，技校為企業(yè)培養(yǎng)專項人才，公司可以與技校和學員達成共識，采用公司每月補助學員生活費形式，學生免費上學，畢業(yè)后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當?shù)姆€(wěn)定，因為學校有協(xié)議和條規(guī)約束，而企業(yè)又可和學校簽訂單獨的協(xié)議，穩(wěn)定性必然強，屬于補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業(yè)和學校能達成共識，并學校能有能力為企業(yè)培訓本專業(yè)的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業(yè)證等后續(xù)手續(xù)的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據(jù)申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩(wěn)定考核必須采取雙向管理：即建立《員工管理雙向考核制》《新員工入廠跟蹤評估表》，有用人部門和使用部門同時管理入職員工，對員工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)公司員工的優(yōu)良管理，從而實現(xiàn)公司發(fā)展規(guī)劃。

人力資源分析報告10

　　為了更好地完善公司的人力資源制度改革，幫助公司人力資源管理走向規(guī)范化、標準化、職業(yè)化，通過有效管理，更大程度提升調動員工工作積極性。對公司在人力資源管理各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題進行了重點分析，形成了以下報告：

　　第一部分公司的人力資源現(xiàn)狀

　　公司截止10月底現(xiàn)有員工244人，其中職員類人員106人，研發(fā)類人員54人，生產(chǎn)類人員61人，營銷類人員18人，臨時工5人�！痢�%在職人數(shù)職類占比人數(shù)25% 61生產(chǎn)類518 22% 54研發(fā)類10661 8%營銷類18 43%職員類10654 2%

　　臨時工5職員類研發(fā)類生產(chǎn)類營銷類臨時工

　　公司員工現(xiàn)有244人，其中男169人占公司總人數(shù)69%，女74人占公司總人數(shù)的31%。

　　男女比例

　　注女性職工：主要集中于公司行政人資部、營中心、財務部和計劃管理等部門7男職工：主要集中于高管，技術中心、制造品管等部。因公司是屬于技術研發(fā)類公司，男女比例有較3、 169男大出入，但這也是因為公司行業(yè)所導致。女男

　　年齡結構

　　這，35周歲以下的人員偏多，占公司總人數(shù)的82%1、160144層類的員工將成為未來中層梯隊人才的來源，他們的140沖勁和創(chuàng)新將給公司帶來一股工作新風氣，既有一定120工作經(jīng)歷，同時渴望突破成長，有一定工作執(zhí)行力和100指導力。80以上的員工多為老員工，均已是部門、年齡在35-4525560資深員工，穩(wěn)定度較高，只是發(fā)展?jié)摿τ邢�。公司這3240樣的年齡結構在市場開拓與發(fā)展進程中，可以充分發(fā)1320揮出了年輕人的沖勁和經(jīng)驗豐富的老員工的穩(wěn)重，管035-4526-35歲以上45歲及以下25理重點是“老帶青”，發(fā)揮各自特長年齡結構

　　學歷結120

　　10注10學歷在中專及以下的員工主要分布在制造、品管870%6主要是公司原在編老員6學歷低員工后期有通過在職繼續(xù)教育和函授形60獲取大專學歷40公司屬于技術類型企業(yè)，人員學歷結構基本比較、 3209以上。高，本科以上學歷人員占公司總人數(shù)43%0大專及以下本科大專碩士學歷結構

　　工齡結構

　　分析：年是公司在調整發(fā)展過程中擴張了很多新生力20××1、量，各個部門都有，是給公司老員工帶來一定影響力和3948年應對這批新生軍更多關注和引導融入沖擊的，20xx年的員工是值得關注的一批員工，為公司在改12、－329制后通過社會招聘選拔而來，關注他們的成長和業(yè)績的員工是經(jīng)歷了公司最近十年飛躍發(fā)展的員工，－533、也是得到鍛煉的一批員工，關注他們的成就感和職業(yè)發(fā)展127年以上的為公司老員工，忠誠度高，按部就班多，4、5 20xx想法少，年管理重點在于激發(fā)他們的工作正能量年3-5年以上5年年以下11-3

　　離職分111111離職分析

　　××月，87、5、及3631020××年截止至月底離職人數(shù)共計人，離職主要集中在這和大部分人的擇業(yè)習慣有關。其余月份相對于較為穩(wěn)定。

　　公司組織架構圖

　　總經(jīng)理副總經(jīng)理行政財務總監(jiān)質量副總監(jiān)技術中心制造總監(jiān)營銷中心人）（66人）（25人）47（28（人）人）（76）人

　　綜合部品管部制造部營銷大區(qū)技術管理部人）61（12人）（人）（39人）（18人）7（財務部品保部電氣技術一部計劃部采購部人）13（人）8（（8（人）××人）（14人）市場綜合部電氣技術二部）人）人14（2（電氣技術三部人）14（結構技術部人）（13）人

　　第二部分人力資源管理現(xiàn)狀診斷

　　人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有中高層1的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。

　　對于公司所需要的經(jīng)營、生產(chǎn)技術人員和項目2、缺乏人才市場觀、競爭觀管理人員在人事政策規(guī)劃、薪酬福利政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，保留方面缺乏競爭力。致使公司在相關人才的獲取、

　　缺少評估和反饋環(huán)節(jié)：由于公司沒有建立科學的培訓效果評估體系，在3一個培訓周期或培訓項目結束后，就無法對培訓的效果進行科學的'評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的真正作用。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓工作缺乏借鑒意義。

　　第三部分建議

　　降低員工流動率

　　1）八分人才，九分使用，十分待遇。

　　“九分使用”說的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。

　　2）提前儲備才能失之不慌

　　盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經(jīng)營前景的一個預見性。

　　3）領導加強和員工之間的員工主動溝通。

　　要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便于充分發(fā)揮部門員工的工作主動性。做好與員工的溝通工作很重要，能夠發(fā)揮每一個人的智慧，以便于更好的統(tǒng)籌管理和開展團隊建設。

人力資源分析報告11

　　人力資源管理已成為21世紀現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，是現(xiàn)代企業(yè)要素管理的第一管理。對人力資源的爭奪，創(chuàng)新人才的培養(yǎng)成為當今各類企業(yè)及社會組織時刻關注的重心。與此同時，我國正在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變。傳統(tǒng)的由國家統(tǒng)一調配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經(jīng)濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，企業(yè)和個人有了雙向選擇的機會。企業(yè)從被動地接受國家配置人才轉變?yōu)檎嬲杂捎萌藛挝�。企業(yè)如何實行有效的人力資源管理，已成為當前的重要課題。

　　1.人力資源管理現(xiàn)狀概述

　　1.1我國人力資源管理的現(xiàn)狀

　　我國的人力資源管理起步較晚，對人力資源管理概念認識比較模糊，有效方法不多、手段比較單一;部分企業(yè)人力資源管理的層次還屬于初級階段,仍停留在人事行政管理日常事務上。這些情況都嚴重制約了人力資源管理在我國企業(yè)的應用和發(fā)展。

　　2.我國企業(yè)人力資源管理問題分析

　　通過對本文的歸納總結，我國企業(yè)人力資源管理存在的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　2.1缺乏科學合理的人力資源管理規(guī)劃

　　由于企業(yè)人力資源部門管理者素質不夠高,在人才管理開發(fā)方面缺乏前瞻性、預見性和計劃性,人員積壓和人才匱乏的現(xiàn)象在企業(yè)內部經(jīng)常出現(xiàn),導致在企業(yè)過程中人力資源后備力量不足,致使企業(yè)發(fā)展后勁嚴重不足,許多工作難以持續(xù)有效開展。

　　2.2人才結構不合理，人力資源浪費現(xiàn)象嚴重

　　一方面許多企業(yè)往往十分重視對高學歷人才的引進形成了“唯學歷論”的思維模式，不分析工作崗位的需要，不計聘用成本，一味追求高學歷，造成了人力資源的浪費和人才的大量流失；另一方面絕大多數(shù)企業(yè)的員工往往沒有站在主人翁的立場上對待工作，當他們所受到的待遇或個人發(fā)展機會不如他們預期時，就很容易跳槽，引發(fā)人才的頻繁流動。

　　2.3企業(yè)內部的培訓、激勵機制不健全

　　目前企業(yè)重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。國內的很多企業(yè)在“人”的使用上強調從“人力資源”上要效率和效益，偏重組織內部員工的管理，包括：行為管理、工作管理、績效管理等多個方面的嚴格化管理，缺乏對員工的“柔性”管理，缺乏對員工未來職業(yè)生涯的規(guī)劃，缺乏對員工必要的幫助。雖然組織內部有培訓機制但更多的是崗前培訓，員工培訓缺乏必要的連續(xù)性。

　　2.4企業(yè)文化建設薄弱滯后,企業(yè)精神模糊

　　我國企業(yè)大多未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視。員工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致,企業(yè)精神缺乏鮮明特色,凝聚力明顯不足。

　　3.企業(yè)人力資源管理的對策分析

　　3.1開發(fā)企業(yè)人力資源打贏“人才大戰(zhàn)”

　　3.2.加強對員工的激勵

　　人才管理以行為科學為理論基礎，以激勵為管理的核心內容，而人的行為動機，是由生存需要的物質生活和發(fā)展需要的精神生活而產(chǎn)生的，因此，在人員管理過程中，要堅持激勵原則�？茖W地運用激勵的手段，能激發(fā)的人的動機，誘導人的行為，發(fā)揮人的潛力，調動員工積極性，維持員工的工作熱情，從而保持工作的有效性和高效性。

　　3.3尊重、理解和相信員工

　　員工的人格應該得到尊重，員工的權利應該被告知、被享受和被執(zhí)行，不允許任何侮辱人格、損害人權的現(xiàn)象存在。理解員工就是要在了解員工的基礎上，理解員工面對工作分析中出現(xiàn)的各種現(xiàn)象的自然反應，如員工由于對工作分析目的、意義不清楚而抵觸工作分析，由于以前的工作說明書沒有實際指導意義而否認工作分析的作用等。相信員工就要充分相信員工在工作分析過程中承擔其中一些工作的能力和責任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交給員工去做。

　　3.4重視與員工的溝通

　　企業(yè)內部良好的信息溝通，就是要讓員工與企業(yè)之間相互獲取所需要的信息，增強情感交流，企業(yè)這樣做可以培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感，從而使企業(yè)在確定目標、制定政策方針、做出決策、執(zhí)行計劃等各個方面與員工達成共識。在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中需要持續(xù)的溝通，工作分析作為人力資源管理的基本活動之一當然也不例外，溝通貫穿于工作分析的整個過程之中。

　　3.5規(guī)范員工的行為

　　約束機制的建立是確保人才管理方向的一個重要方面。制度是一種有形的約束，也就是企業(yè)的法規(guī)，是一種強制約束。企業(yè)管理以人為本就應該依法治企，以制度約束員工，規(guī)范員工的行為。有些企業(yè)認為，人才管理就是人情管理，就是對員工動之以情、曉之以理，甚至放任自流，一提到對員工從嚴管理，建立規(guī)范的企業(yè)法規(guī)制度，就會壓抑員工的工作熱情，因而忽略了規(guī)章制度的.約束力。其實尊重人，開發(fā)人的潛力，調動人的積極性的最佳方式就是建立一套科學的規(guī)章制度，以此來規(guī)范員工的行為。

　　4.充分認識加強人才培養(yǎng)的重要意義，將其納入企業(yè)管理和發(fā)展的戰(zhàn)略全局

　　加強對人員的管理、培養(yǎng)和使用，促使大批的技術、技能人才脫穎而出，是提高企業(yè)整體創(chuàng)新能力的需要，是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下取得競爭優(yōu)勢的需要。知識經(jīng)濟時代的主導因素是人力資源和人力資本，知識經(jīng)濟是人才經(jīng)濟，實質上是人力資本主導型經(jīng)濟。如何抓住知識經(jīng)濟這一顯著特征，尋求人力資源管理與現(xiàn)代企業(yè)管理的嫁接與突破，一直是企業(yè)界不斷探索的課題。

　　4.1人力資源培訓是人力資源管理中不可忽視的問題

　　培訓的另一個重要特征是因應多元化的需要，由以往更多以工作取向，轉為更多以人取向，因人而不是因任務而異。人都是不同的人，培訓更多針對人而設計，同時，開發(fā)人成為優(yōu)于開發(fā)工作的更高境界。在培訓方式、方法上，無論是公共組織還是私營組織，皆本著學用一致，按需施教，講求實效的原則，呈多元化發(fā)展。同時，培訓工作應日趨專業(yè)化，職業(yè)化。

　　4.2突出企業(yè)環(huán)境營造

　　企業(yè)的環(huán)境與人力資源的開發(fā)和利用息息相關，為此我們要營造一個有利的環(huán)境，包括：（1）營造尊重知識、尊重人才的環(huán)境。員工處于這種環(huán)境條件下會深感知識技能的可貴，進而會努力學習，不斷豐富知識、提高技能；在尊重知識、尊重人才的條件下，領導用人的原則是“任人唯賢”而不是“任人唯親”，使企業(yè)內真正具有才能的人能在企業(yè)中得到信任，擔當重任，從而在工作實踐中具有成就感，在接受重任的挑戰(zhàn)過程中不斷成長。（2）營造競爭環(huán)境。競爭能給人以壓力，激勵員工不斷進取，不斷成長。企業(yè)通過建立合適的競爭機制，使用科學的評價標準，公正、合理地對員工的“德”、“能”、“勤”、“績”進行綜合評價，根據(jù)評價結果獎優(yōu)罰劣，優(yōu)勝劣汰，形成一個既有動力，又有壓力的競爭機制。這既有利于員工奮發(fā)向上，積極進取，不斷提高素質，同時也為優(yōu)秀員工脫穎而出創(chuàng)造條件。（3）營造培訓環(huán)境。當前企業(yè)處于激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)為了生存和發(fā)展，不但要提高管理者的管理水平，同時也要求技術人員不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品、新技術、新工藝，因此對企業(yè)員工最突出的問題是要更新知識。

　　5.將人力資源視為“動態(tài)的資產(chǎn)”

　　從人力資源的角度來講，人們已經(jīng)產(chǎn)生一種共識，那就是"人力資源是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)"�，F(xiàn)在，人力資源不僅是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)，而且應該是唯一"動態(tài)的資產(chǎn)"。人力資源是企業(yè)與員工之間的橋梁，優(yōu)秀的員工才是企業(yè)真正發(fā)展的動力，企業(yè)最需要的是人才，最缺乏的也是人才。面對人才的競爭，惟有構筑人才高地，搶占人才制高點，方能在激烈的市場競爭中，永遠立于不敗之地。

人力資源分析報告12

　　說明：本模板羅列了大致分析方向，第二部分所提供的表格僅供作圖時參考，具體表現(xiàn)形式不局限，可采用多種圖表格式進行。全文請用1.5倍行距編輯。分析報告完成后請將紅色及藍色字體部分刪除。

　　一、公司組織結構圖

　　描述公司現(xiàn)有的組織結構設置，如有調整，反映出組織結構調整過程并簡述原因。

　　分析：（宋體五號）

　　二、20xx年1-5月人力資源效率指標分析

　　人力資源效率指標主要是指人均凈利潤、萬元人工成本凈利潤、人均銷售收入，該指標可以與歷史數(shù)據(jù)對比進行分析，也可以在集團內部與其他單位進行對比分析。人均凈利潤可以分析年度目標值完成情況。目標值以凈利潤雙定目標除以年初人數(shù)確定。

　　三、人力資源結構主要包括崗位結構、年齡結構、學歷結構、工齡結構、職稱結構等，

　　分析時可對進行組合如崗位——學歷結構分析，崗位——年齡結構分析等，還可考慮對一定時間段內人力資源結構的變化進行分析，或者挑選較重要的類別如管理類、產(chǎn)品類人員進行專門的分析。

　　1崗位結構（二級標題黑體小四加粗左端頂頭對齊）

　　依據(jù)最新的崗位序列結構，崗位設置分為五大類：管理類、產(chǎn)品類、專業(yè)類、客戶類、生產(chǎn)類�？蓪具M行整體崗位結構分析或者對某一類別的結構進行更細致的分析。例圖：

　　2 年齡結構

　　年齡齡區(qū)間劃分為25歲以下、26歲－35歲、36歲－45歲、45歲以上四個區(qū)間。

　　僅僅對年齡分布進行一維分析，只能看出員工的年齡層次結構。只有當把年齡分布和其他相關的指標結合起來，才可以從數(shù)據(jù)中看出問題，例如將年齡分布和學歷分布結合，或者將年齡分布和人員職位層次結合，組成一個二維的人員結構分析表，才能從雙重指標中所顯示的數(shù)據(jù)中，看出人員結構所折射出的具體情況。

　　企業(yè)的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表45歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表36歲－45歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20歲－35歲的低齡員工。例圖：

　　崗位-年齡圖

　　分析：

　　3 學歷結構

　　學歷分為五類：博士、碩士、本科、�？�、�？埔韵��？梢詫Ρ葰v史數(shù)據(jù)對學歷結構進行分析，看出變化。例圖：

　　*22+碩士人數(shù)*19+本科人數(shù)*16+專科人數(shù)*15+�？埔韵氯藬�(shù)*12）/總人數(shù)

　�。�1）博士代表受學歷教育年限為22年，碩士代表受學歷教育年限為19年，本科代表受學歷教育年限為16年，大專代表受教育年限為15年，大專以下代表受教育年限為12年。其中，大專以下中的初中、小學文憑也按照12年處理。

　�。�2）一般情況下，平均教育年限與員工的素質水平成正比。員工平均教育年限越高，企業(yè)（部門）的`員工素質水平越高，反之，員工平均教育年限越低，企業(yè)（部門）的員工素質水平越低。同時，平均教育年限間接反映了企業(yè)（部門）的人員工作能力的潛力。分析：

　　4 工齡結構

　　工齡分為3年以下、3-5年、5-10年、10年以上。例圖：

　　5 職稱結構

　　職稱分為高級、中級、初級三類�？煞治鰡我还静煌瑫r期職稱結構或者對比不同公司的職稱結構。例圖：

　　四、20xx年1-5月

　　人員變動情況分析

　　1 員工人員總量

　　例圖：

　　分析：

　　可分析1-6月每月員工總量變化或近幾年人員總量變化。

　　2 員工流動情況分析

　　流入人數(shù)指調入和新進人數(shù)，流出人數(shù)指退休、內退、調出、辭職、辭退和合同到期不再續(xù)簽人數(shù)。

　　由于人力資源流動直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關系存在較嚴重的問題，而且導致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍領員工的流動率可以大一些，白領員工的流動率要小一些為好。

　　離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。離職率常以月、季度為單位，如果以年度為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等影響因素。一般情況下，合理的離職率應低于8％。

　　五、人力資源管理狀況分析

　　可結合檢查過程中了解到得情況，從招聘、培訓、績效、薪酬等各個方面進行分析。

　　六、質詢和建議

　　通過對公司人力資源整體狀況的分析，對公司的人力資源管理提出建議和質詢。

人力資源分析報告13

　　關于企業(yè)人力資源管理方面的研究在最近幾年來受到眾多國內外學者的廣泛參與。分別針對人事管理的起源以及人力資源相關概念及內涵，及其起源，還有人力資源管理在企業(yè)發(fā)展過程中起到的關鍵性作用進行深入分析。

　　一、我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

　　（一）中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。

　　1.缺乏管理規(guī)劃

　　由于中小企業(yè)具有資金少以及發(fā)展規(guī)模小等特點，管理人員在通常把企業(yè)的資金投資重點放在提升經(jīng)濟效益方面，對于人力資源管理方面的制度的設定并沒有做出十分有效的規(guī)劃，并且企業(yè)管理人員對企業(yè)人力資源管理方面的規(guī)劃也是缺少認識的。再者，中小企業(yè)由于缺乏人力資源方面的專業(yè)管理人才還有比較科學的管理手段。從整體上分析，我國中小企業(yè)對于人力資源規(guī)劃方面的能力還有很大的提升空間。

　　2.人才流動頻繁

　　從目前情況來看，中小企業(yè)人才流動比較頻繁，這也是制約中小企業(yè)發(fā)展的一個非常重要的因素。主要原因不僅僅在于人才個人價值觀不斷變化，更為核心的原因在于中小企業(yè)很難為員工發(fā)展提供更高的福利以及更高的薪酬，還有更好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，最終導致企業(yè)人才流失情況非常嚴重。

　　3.人力資源管理資金投入少

　　對于中小企業(yè)而言，大部分的企業(yè)管理人員都不太重視對人力資源管理加大投入，而把關注重心放在了發(fā)展業(yè)務方面，對于人力資源管理這類項目的投入非常少，尤其是在人才招聘以及員工培訓等方面都和大型企業(yè)相比存在較大差距的。這些問題都直接導致我國中小企業(yè)很難吸引到更多具有高技術以及高水平的精英人才，對于企業(yè)發(fā)展造成了較大的制約障礙。

　�。ǘ﹪衅髽I(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。

　　1.企業(yè)管理人員未意識到加強人力資源管理的重要性

　　對于我國大型國有企業(yè)而言，大部分的企業(yè)領導人員還存在比較嚴重的官本思想，并且對于當前市場發(fā)展以及競爭方面也存在較不合理、科學的`認識，最終導致企業(yè)在人力資源方面的開發(fā)以及管理都受到了制約。而且，大部分的國有企業(yè)都是只注重精英人才招聘還有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)，針對企業(yè)人力資源方面的管理以及培訓工作是非常少的。

　　2.企業(yè)內部激勵機制不健全

　　制定科學合理的員工激勵機制對于激發(fā)員工提升工作效率，促進員工以及企業(yè)實現(xiàn)共同發(fā)展都有著十分重要的作用。但是從目前企業(yè)發(fā)展情況來看，大部分的國有企業(yè)都還沒有創(chuàng)建比較完善的企業(yè)內部激勵機制，大部分的員工也認為只需要每個月領取定額薪酬就可以，根本沒有考慮到激勵機制方面的內容，這些都直接導致企業(yè)員工在工作過程中出現(xiàn)比較嚴重的倦怠心理，“做一天和尚撞一天鐘”的現(xiàn)象非常普遍，嚴重影響到企業(yè)發(fā)展。

　　二、我國企業(yè)人力資源管理發(fā)展趨勢

　　（一）人力資源管理投入不斷加大。

　　現(xiàn)在的社會已經(jīng)進入到了信息爆炸時代，從員工角度進行分析，員工參加工作的目的并不僅僅是為了解決吃飯問題，更重要的是為了能夠尋找到一個學習的機會，因此，更加重視自身工作完成質量，并且也十分注重能否在工作過程中學習到新技術以及新知識。所以，針對這些方面，企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，將會對人力資源管理給予跟多投入。

　　（二）人力資源管理外包現(xiàn)象越來越普遍。

　　實現(xiàn)人力資源管理外包能夠有效降低企業(yè)的人力資源管理成本，并且有效提升人力資源管理效率，把企業(yè)的人力資源管理工作內容和工作事項全部委托給專業(yè)的人力資源管理公司搭理，不僅僅能夠有效節(jié)約管理成本，并且也能夠為提升企業(yè)各項工作效率創(chuàng)造調價。

　�。ㄈ⿲I(yè)人力資源管理人員流動性加快。

　　隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，人才方面的流動現(xiàn)象也越來越普遍，一個員工終身在一個企業(yè)工作的情況不太可能發(fā)生，因此，在未來的發(fā)展階段中，企業(yè)人力資源管理人員也有著較大的流動性。

　　（四）人力資源管理更具專業(yè)性。

　　和其他資源管理進行對比，相對來說人力資源管理以及培養(yǎng)都是一個漫長的過程，并且也需要投入更多的人力和物力以及財力，才能夠獲得較好的效果。所以，對于人力資源管理工作而言，大部分的企業(yè)都需要儲備很長的時間，這是一個需要經(jīng)過漫長的準備以及開發(fā)，還有謀劃的過程。當前，我國很多企業(yè)已經(jīng)認識到加強人力資源管理的重要性，所以，會針對人力資源以及戰(zhàn)略規(guī)劃做出有效結合，企業(yè)未來的人力資源管理也更加專業(yè)。

　　三、總結

　　人力資源管理在當前我國企業(yè)當中的發(fā)展地位還有待更快速地提升，在戰(zhàn)略性方面也還需要進一步加強，只有這樣才能夠真正保證發(fā)揮出企業(yè)人力資源管理的高效作用，讓人力資源管理發(fā)揮出更多更大的有利于企業(yè)發(fā)展的作用，并且為企業(yè)的長期穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展提出相關性建議。

人力資源分析報告14

　　中國的酒店業(yè)，在近20年歷史的旅游業(yè)市場的深度開發(fā)下，發(fā)展迅速，一座座國際連鎖酒店，如香格里拉、洲際、喜來登、萬豪、希爾頓等在內陸不斷發(fā)展擴建，截至目前，中國的星級酒店已達13900家，其中三星級以上酒店達5248家。奧運之后，北京、青島等奧運伙伴城市的旅游前景無限廣闊；但與迅猛發(fā)展的旅游市場相比，旅游業(yè)尤其是酒店業(yè)人才匱乏，人力資源緊缺，面臨社會各行各業(yè)的競爭，愿從事此行業(yè)的人員逐日減少，使同行業(yè)之間的人才競爭越來越激烈，這就更加突出了人力資源管理的重要性和必要性。

　　一、酒店業(yè)人力資源現(xiàn)狀

　　目前酒店業(yè)普遍存在的問題是中級管理人才缺乏、員工整體素質低、流動性大。與國內外客人日益?zhèn)€性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能；而且由于傳統(tǒng)觀念的影響，大多數(shù)員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應的職業(yè)道德、職業(yè)修養(yǎng)和熱情度，由此導致服務態(tài)度、服務技能難以令人滿意。今年勞動法的出臺，使員工流動率又有提高，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生、大專生，也不愿要本科生。這對本身員工素質不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。

　　圖為“某五星級酒店員工的文化程度調查表”

　　文化程度比例

　　研究生 0.00%

　　大學本科 10.57%

　　大學�？� 32.58%

　　中專 15.42%

　　職業(yè)高中 13.34%

　　普通高中 14.90%

　　初中文化 12.82%

　　小學文化 0.35%

　　合計 100.00%

　　同時，員工的高流失率一直是困擾飯店管理者的難題。作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，飯店業(yè)的生產(chǎn)過程即員工提供服務的過程，人成為決定企業(yè)經(jīng)營成敗的重要因素。最為關鍵的是人員流動較大，對于酒店這樣一個服務性行業(yè)來說，非常不利于服務質量的穩(wěn)定，流動過大，同時亦不利于基層管理人員的培養(yǎng)。而酒店的服務質量是企業(yè)的生命力和競爭力，一個服務質量不能保障的酒店，如何在當今這個競爭激烈的市場上立足？憑借什么與競爭對手爭奪市場？

　　二、人員流動的利與弊

　　人員流動是一個酒店業(yè)在成長和發(fā)展的過程中始終都存在和需要面對的問題。人員流動有利有弊，我們必須辯證的、一分為二地看待這個問題。

　　一個人員幾乎不流動的企業(yè)容易產(chǎn)生很多痼疾，比如員工非常容易產(chǎn)生懶惰心理，企業(yè)會缺少活力如同一潭死水，過去的國有企業(yè)鐵飯碗的思想就是最好的證明。而新員工的進入可以幫助企業(yè)帶來新的思想，讓企業(yè)煥發(fā)新的活力。從某種意義上講，一定比例的人員流動對企業(yè)來說利大于弊。

　　但是人員流動比率控制不當，流動過于頻繁，流動率過高，給企業(yè)帶來的弊端亦是非常明顯的。因為企業(yè)首先要為較高的員工招聘成本、培訓成本買單，員工培養(yǎng)出來以后企業(yè)卻留不住，轉而受聘于其他競爭對手，讓自己的企業(yè)只是成為其他企業(yè)的人員培訓基地，這是企業(yè)最不愿意看到的。

　　所以合理控制人員流動對于酒店行業(yè)來說至關重要。要做到合理控制人員流動比率，必須對人員流動的規(guī)律、流動的原因進行深入分析，掌握流動的規(guī)律、了解離職的原因，才能找到合理控制的方法和途徑。

　　三、淺析酒店業(yè)員工離職的一般規(guī)律

　　以下調查分析，是基于多年對人力資源管理工作經(jīng)驗的積累，尤其是以青島市某五星級酒店的離職情況作為樣本展開統(tǒng)計分析的。該星級酒店已經(jīng)成立10余年，是一家老牌單體型酒店，在職員工600余人，該酒店在青島高星級酒店市場上占有舉足輕重的地位。以此酒店的數(shù)據(jù)作為樣本，對青島市酒店行業(yè)離職情況統(tǒng)計具有代表性意義。

　�。ㄒ唬╇x職的月份周期規(guī)律調查分析

　　表格一

　　某星級酒店07/08全年離職率對比統(tǒng)計

　　月份離職人數(shù) （含實習生）離職率 (含實習生)% 離職人數(shù) (不含實習生) 離職率 (不含實習生)%

　　08年 07年 08年 07年 08年 07年 08年 07年

　　1月 13 20 2.18% 3.22% 10 11 1.89% 1.96%

　　2月 15 32 2.56% 5.34% 11 16 2.12% 2.88%

　　3月 24 24 3.90% 4.01% 18 18 3.41% 3.22%

　　4月 31 28 5.10% 4.67% 21 24 3.99% 4.32%

　　5月 20 21 3.32% 3.51% 17 18 3.25% 3.27%

　　6月 26 29 4.35% 4.78% 23 25 4.47% 4.60%

　　7月 28 52 4.33% 8.37% 14 19 2.66% 3.43%

　　8月 30 39 4.84% 6.48% 10 27 1.92% 4.95%

　　9月 47 35 8.03% 5.83% 16 25 3.08% 4.59%

　　10月 29 21 5.09% 3.57% 27 14 5.35% 2.60%

　　11月 24 25 4.16% 4.15% 22 20 4.41% 3.74%

　　12月 24 19 4.25% 3.15% 11 13 2.20% 2.43%

　　平均 26 29 4.34% 4.76% 17 19 3.23% 3.50%

　　通過常年從事人力資源工作的經(jīng)驗積累，以及對青島市某星級酒店多年離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）員工離職的流動率普遍高于全年平均離職率。

　　1. 四月份離職高峰原因分析：由于春節(jié)過后，年度雙薪及員工福利已發(fā)放，此時就業(yè)機會較多，員工躍躍欲試。

　　2. 六月份離職高峰原因分析：一般新員工以一年為一個適應周期，這也是為什么勞動合同大多數(shù)一年一簽。大多數(shù)大中專院校的畢業(yè)生選擇6月份就業(yè)的比較多，就業(yè)剛一年的員工對企業(yè)的忠誠度不夠高，而且對基層崗位的基本技能已經(jīng)駕輕就熟，容易對現(xiàn)有的工作喪失熱情，所以最為容易離職，導致六月份出現(xiàn)離職高峰。

　　3. 十一月份離職高峰原因分析：受應屆畢業(yè)生的影響，十一月份，用人單位在各大招聘市場開展的招聘會較多，就業(yè)機會相對比集中，促使對現(xiàn)有工作不滿的員工嘗試尋找更為理想的工作。

　　了解企業(yè)員工離職的周期規(guī)律對企業(yè)提前做好人才儲備，應對人員離職高峰有較大幫助。

　　（二）離職員工服務年限規(guī)律調查分析

　　表格二

　　某星級酒店07年離職員工服務年限調查統(tǒng)計

　　服務年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月合計

　　少于3個月 4 2 4 5 5 6 13 16 10 6 7 8 86

　　等于或大于3個月少于1年 10 22 11 11 6 11 5 8 10 9 6 4 113

　　等于或大于1年少于3年 3 4 5 6 6 12 30 10 9 2 7 2 96

　　等于或大于3年少于5年 0 1 2 2 1 0 2 4 1 2 1 1 17

　　等于或大于5年 3 3 2 4 3 0 2 1 5 2 4 4 33

　　大于10年 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

　　合計 20 32 24 28 21 29 52 39 35 21 25 19 345

　　表格三

　　某星級酒店08年離職員工服務年限調查統(tǒng)計

　　服務年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月合計

　　少于3個月 5 0 2 6 2 6 7 3 1 3 5 6 46

　　等于或大于3個月少于1年 4 10 14 12 8 10 14 4 40 5 9 14 144

　　等于或大于1年少于3年 2 2 6 6 6 8 3 20 3 9 5 0 70

　　等于或大于3年少于5年 1 3 2 3 2 2 2 3 1 6 2 1 28

　　等于或大于5年 1 0 0 3 1 0 1 0 2 4 3 3 18

　　大于10年 0 0 0 1 1 0 1 0 0 2 0 0 5

　　合計 13 15 24 31 20 26 28 30 47 29 24 24 311

　　通過以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)，明顯可以看出：工作年限在3年以上的員工對酒店的忠誠度最高，他們更多追求的是工作的穩(wěn)定性，所以離職的可能性相對較小。

　　與之相比，工作不滿三年的員工離職的機率較大，尤其是工作不滿1年的員工離職的機率最大因為他們對企業(yè)的忠誠度不夠高，對現(xiàn)有工作容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠。

　�。ㄈ┛头�、餐飲、前廳等面客服務崗位的離職比率高

　　表格四

　　某星級酒店2008年各部離職數(shù)據(jù)統(tǒng)計

　　部門 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月合計平均

　　餐飲部 4 4 3 6 6 8 7 2 2 12 4 10 54 5

　　前廳部 0 0 3 2 7 2 2 0 4 6 7 2 26 2

　　管家部 4 4 7 6 2 9 5 4 5 6 7 8 52 4

　　行政辦 0 0 3 0 0 1 0 2 0 0 1 1 6 1

　　人資部 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 4 0

　　保衛(wèi)部 2 2 0 5 1 2 0 1 4 1 3 2 18 2

　　財務部 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0

　　營銷部 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0

　　電腦部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 165 14

　　表格五

　　某星級酒店20xx年各部離職率統(tǒng)計

　　部門 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月平均

　　管家部 4.17% 4.35% 7.53% 6.59% 2.08% 9.78% 5.32% 4.26% 5.49% 6.90% 6.42% 7.69% 5.88%

　　保衛(wèi)部 5.13% 5.41% 0.00% 13.51% 2.56% 5.26% 0.00% 2.63% 11.43% 2.78% 8.57% 5.56% 5.24%

　　前廳部 0.00% 0.00% 4.35% 2.90% 11.11% 3.17% 2.94% 0.00% 6.06% 9.23% 10.94% 3.12% 4.49%

　　餐飲部 2.58% 2.65% 1.90% 3.77% 3.85% 5.19% 4.46% 1.29% 1.25% 8.28% 2.02% 5.26% 3.54%

　　康樂部 0.00% 0.00% 12.50% 0.00% 0.00% 4.00% 0.00% 8.70% 0.00% 0.00% 3.13% 3.13% 2.62%

　　人資部 0.00% 0.00% 2.78% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.94% 3.03% 3.13% 3.03% 2.94% 1.49%

　　財務部 0.00% 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 6.45% 0.00% 0.00% 0.80%

　　營銷部 0.00% 4.17% 0.00% 0.00% 4.35% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.71%

　　工程部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.08% 2.13% 2.13% 0.53%

　　電腦部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

　　通過以上數(shù)據(jù)統(tǒng)計，可以證明酒店行業(yè)不同部門的離職規(guī)律，一線面客部門如餐飲部、客房部、前廳部的離職率明顯高于財務部、人力資源部、工程部等二線非面客部門。出現(xiàn)這種規(guī)律其實并不難理解，大多數(shù)人在擇業(yè)方面明顯存在求穩(wěn)定的心理，加上中國人不愿拋頭露面、伺候人的思想作怪，以及一線崗位的工作時間等因素的影響，促使面客部門的離職率明顯高于二線部門。

　　四、淺析酒店行業(yè)員工離職原因

　　通過長期對酒店行業(yè)員工離職原因進行背景調查統(tǒng)計，該行業(yè)員工離職原因主要表現(xiàn)在以下方面：

　　(一) 薪資水平太低，滿足不了基本生活需要

　　雖然物價在快速上漲，但是酒店行業(yè)的總體工資水平卻一直在原地踏步或小幅增長。1994年，青島市五星級酒店的員工工資是當時企業(yè)單位的3-5倍；而今，單體酒店員工級的平均工資卻在青島市職工平均工資之下。當每月的.固定收入滿足不了家庭生活的需要或年輕一代的消費水平時，會促使他們選擇薪資相對較高的工作。

　　（二）認為自己對企業(yè)的投入明顯少于企業(yè)對自己的回報

　　酒店作為一個服務性行業(yè)，存在明顯的淡旺季，在旺季勞動強度大，加班加點對于從事酒店行業(yè)的員工來說是家常便飯，如果企業(yè)缺少必要的獎勵機制或未按勞動法規(guī)定足額發(fā)放加班費，會大大降低員工的滿意度。

　�。ㄈ┘彝サ耐庠谠虼偈顾麄冸x職

　　酒店作為一個服務性行業(yè)，匯集了不同年齡段、不同區(qū)域的人群，不同的年齡段、不同區(qū)域的人群需要面對不同的生活問題。

　　年齡在45歲以上的員工，家中瑣事繁雜，上有老、下有小，耗費的精力較多，根據(jù)背景調查統(tǒng)計顯示，老人生病、孩子需要照顧是這個年齡段的人群離職的主要因素。

　　另外，酒店行業(yè)女員工較多，女性在家庭、孩子成長過程中要比男性付出更多，服務性行業(yè)的工作性質和工作時間往往不能讓職業(yè)女性兩者兼顧，當兩者產(chǎn)生沖突時，她們的決定一般會傾向于家庭。

　　作為一個勞動比較密集的行業(yè)，酒店務工的外地年輕人較多，當此類人員在外工作一定年限以后，迫于父母的壓力，會選擇回父母的身邊，回歸家庭，結婚生子，促使他們離職。

　�。ㄋ模⿲δ壳暗墓ぷ魇ヅd趣，得不到晉升，認為繼續(xù)留在企業(yè)沒有發(fā)展的空間

　　在離職員工規(guī)律統(tǒng)計調查中發(fā)現(xiàn)，工作1年—3年的員工容易離職，這一部分人群對企業(yè)歸屬感不夠強，而且在目前的崗位上技能已經(jīng)相對比較嫻熟，如果企業(yè)缺少良好的培訓機制，不能為他們提供一個再學習、發(fā)展的空間，會促使他們對目前的工作產(chǎn)生職業(yè)倦怠，尤其是當他們發(fā)現(xiàn)沒有晉升空間時，會毅然決然選擇離職。

　　（五）不能認同企業(yè)的管理方式、變革

　　新員工一般會經(jīng)歷一段組織承諾的震蕩期，組織歸屬感非常低，個人的價值觀和目標與企業(yè)的價值觀和目標尚未達到一致，在對新環(huán)境的適應階段，不能適應、認同新企業(yè)的文化及管理方式時，非常容易跳槽。

　　當一些老員工已經(jīng)適應了企業(yè)原有的管理模式，當企業(yè)人員調整、管理方式發(fā)生變革時，也會讓一些老員工無所適從、無法適應，管理方式變革也會成為促使一些老員工離職的重要因素。

　�。┬聞趧雍贤ǖ念C布實施降低了合同期內員工離職的違約成本

　　2008年新頒布的《勞動合同法》，更加維護勞動者弱勢群體的權益，將原來合同期內離職需要按照未履行的合同期限繳納一定數(shù)量的違約金，更改為提前一個月無須繳納違約金（需要賠償特殊培訓費用的人員除外），大大降低了員工的離職風險和成本，從而使合同期內離職更加容易。

　　（七）80、90后的一代，擇業(yè)范圍更加廣闊

　　面臨21世紀更多的、充滿誘惑力的機遇，年輕的一代向往更新鮮、刺激、舒適和高薪資、高福利的工作；外企、高檔商廈、貿(mào)易公司等有著太多誘惑他們的理由。相比而言，酒店勞動紀律、規(guī)章制度的高要求，三班倒的工作時間，餐飲部、客房部等部門的勞動強度，另80、90后們望而卻步。有個調查很有趣：80后青年拒絕加班；90后青年拒絕上班。

　　（八）實習生、畢業(yè)生境外的勞務輸出與實踐

　　現(xiàn)今，面臨較大的招聘危機及過高的人力成本，各個酒店紛紛與各大院校合作，招募大量的實習生，使得90年代學校找門路尋求酒店安排實習生，到近幾年，酒店千方百計搶到合適的實習生源，真是今非昔比啊！

　　另外，新加坡、澳門、日本研修生的大量需求，使得學生們紛紛到境外實習、研修，去賺高薪、見世面，開闊眼界！

　　只有了解員工離職的規(guī)律和離職原因，才可以有效的幫助酒店合理控制人員流動，才可以進一步探尋留住人才的有效方法和途徑。

　　五、酒店業(yè)人才留用對策

　　人才留用在人力資源管理中極其重要。人才留用是公司保持健康發(fā)展的基本措施之一。酒店花費的諸如培訓時間及投入、知識流失、消極員工的待崗，留不住關鍵人才的問題是我們的直接成本。這還不包括組織的間接費用諸如機會成本等。所以，留住人才對健康、長遠發(fā)展至關重要。

　　那么，什么才是留住員工的法寶呢？

　　（一）做好離職面談

　　離職面談是指在員工準備離職或已經(jīng)離職后，企業(yè)與員工進行的一種面對面的談話聊天方式。其目的在于從離職員工那里獲得相關信息，以便企業(yè)改進工作和維系與離職員工的良好關系。成功的離職面談不僅可以幫助企業(yè)獲得有效的信息，更為重要的還是挽留員工的直接有效的途徑，為企業(yè)帶來顯性和隱性的雙重收獲。

　　1.維系雙方關系：通過面談，不僅可以融洽酒店與離職員工的關系，還可以起到挽留核心員工的作用，而對于酒店不想留住的員工，也可以通過離職面談降低雙方的敵對意識，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的尊重與關懷，展示企業(yè)的大家風范。

　　2.預防不利行為：由于離職者的心態(tài)多半對公司不滿，一旦離開后可能會有詆毀公司形象的情形發(fā)生，對于酒店形象會有很大的影響，因此做好離職面談還可以預防很多不利于公司的行為發(fā)生，至少可以舒緩員工對酒店的抱怨或敵對心態(tài)。

　　3.獲得真實心聲：通過面談可以得到離職員工的意見反饋，人之將走，其言也真，這些臨別之際的心聲吐露和針砭之言，是直接、難得的訪談資料，往往都是企業(yè)的不足甚至陰暗面的曝光，有利于公司日后的改進和提高。

　　4.提升公司形象：通過面談能傳達出酒店重視員工意見的信息，無論對酒店內部還是外部而言，都是給公司的正面加分，而且還將酒店重視人才、尊重人才的精神通過離職員工帶到別的企業(yè)，樹立酒店以人為本的形象，此舉對于增強企業(yè)的人才吸引大有益處。

　　5.放眼未來合作：與離職員工保持良好的關系，在適當?shù)臅r機，技能優(yōu)秀、品行良好的員工還可以被重新聘用，為公司發(fā)揮作用。

　　離職面談作為離職管理的關鍵環(huán)節(jié)，原則上應以人資總監(jiān)、人事經(jīng)理為主，而不僅僅是一個人事專員或招聘專員；或者應確定不同級別的員工離職，由相對級別的管理人員進行離職約見。

　　這樣做主要有以下三個方面的原因：

　　第一，員工既已準備離職，其面談過程中必定少了一些顧及，能夠暢所欲言，所有的話題多會從內心講出，這樣有利于真正了解公司的管理現(xiàn)狀和員工心態(tài)，從而在挽留員工的同時，思考更好的改善辦法；

　　第二，人資總監(jiān)、人事經(jīng)理親自參與面談，會讓員工感覺受到尊重，員工更會說真心話，吐心聲。雖然員工的“真話”未必完全正確，企業(yè)也未必會完全當真，但對企業(yè)管理來說，必定有一定的參考價值；

　　第三，管理人員親自參與面談，可體現(xiàn)出公司的人性化管理，即使員工離職之意已定，仍可通過面談讓員工對公司心存良好印象，這也是對企業(yè)文化的有效宣傳。

　�。ǘ⿵膯T工入職的那一刻起，為他們做好職業(yè)生涯規(guī)劃

　　從員工入職，酒店就應該為每一位員工設計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，尤其是對大學生等高素質人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來的發(fā)展方向和目標。

　　在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其基本素質、性格特點和興趣愛好，分配到合適的崗位，指定培訓師，在學習崗位知識的同時，給予其一段時間的基層工作鍛煉；如果達到了特定的考核指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨煉，將為酒店培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才。酒店還可以提供一定的海外培訓經(jīng)歷，以此開闊其眼界、提升服務意識，提高其語言水平，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會受到大學生的歡迎。企業(yè)既留住了他們想要的人才，同時又促進了酒店業(yè)服務人員整體素質的提升。

　�。ㄈ┫到y(tǒng)、專業(yè)的酒店知識、技能培訓是留住優(yōu)秀人才的砝碼

　　員工技能、職業(yè)素質得不到提高，員工培訓往往達不到預期效果，是因為多數(shù)員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據(jù)酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果。只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求，才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。

　　跨部門交叉培訓，是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現(xiàn)已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優(yōu)勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現(xiàn)工作缺位時，能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰(zhàn)，減少了長期重復同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動資本。

　　除多種知識內容的培訓外，培訓的方式方法亦很重要。在職員工的培訓應利用多種形式引發(fā)員工的興趣，以達到事半功倍的效果。如：多媒體教學、員工互動、角色扮演、實際觀摩等。

　�。ㄋ模┝己玫钠髽I(yè)文化為員工提供一個茁壯成長的環(huán)境

　　良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標志。它是以價值為核心，以知識為基礎，以事業(yè)為共同追求，以職業(yè)道德、相關法令、制度和政策為導向的全體職工和企業(yè)領導的長期共識，良好的企業(yè)文化應具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。二是學習性。能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創(chuàng)造新的經(jīng)營管理與服務理念；三是戰(zhàn)略性。要注重酒店服務的長期效應，增強員工危機感；管理者應做員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決。使員工在物質生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。建立公平、公開、公正的評估系統(tǒng)，使員工能夠信服。

　　員工參與在知識經(jīng)濟時代，員工對個人價值的實現(xiàn)和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確認自己已把合適的人選安排在合理的崗位上，就應該授予他一定的權力，為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現(xiàn)需求得到了滿足。酒店通過這種內部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調動員工的主動性和創(chuàng)造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優(yōu)秀人才。

　�。ㄎ澹� 讓優(yōu)秀的員工清楚地知道自己的工作預期

　　改變期望會讓人們緊張不安、產(chǎn)生有害的壓力。這些壓力掠走了員工內心深處的安全感并產(chǎn)生挫敗感。我們并不提倡一成不變的工作，但是有一個明確的框架是必要的，在這個框架里人們清楚的知道他們被期待著怎么去工作。

　�。� 員工受到的監(jiān)管質量對人才留用很關鍵

　　人們離職更多的是為了離開經(jīng)理、主管，而不是為了離開公司或者工作本身。監(jiān)管人僅有善意、好心是不夠的，從對員工的明確預期開始，監(jiān)管人在人才留用中扮演著重要角色。監(jiān)管人所做的任何能使員工感受到自身價值實現(xiàn)的事情都可以增加業(yè)績。

　�。ㄆ撸� 員工在組織中有自由表述自己想法的能力

　　你的組織能夠廣泛的征求意見，并擁有一個人人樂于提供反饋的環(huán)境嗎？如果是這樣的話，員工則可各抒己見、自由的批評、不斷進步。如果不是的話，員工要么保持緘默要么感覺自己麻煩不斷，直到他們離職。

　　（八）為優(yōu)秀的員工創(chuàng)建一個才華得以施展的平臺

　　一個充滿熱情的員工還希望在給定的工作崗位之外做出成績。有多少人能做出成績呢？你只需知道他們的能力、才華和經(jīng)驗慢慢的鍛煉他們。

　�。ň牛⿲胶凸龅母兄谌瞬帕粲弥型瑯又匾�

　　比如，一位職員，畢業(yè)僅一、二年，工作六個月后就得到了一定數(shù)量的加薪。這種消息在公司中是保密不了的。在疑問的陰影下，其他員工的士氣必定受到影響。普通員工值得加薪嗎？當然。但是，務必考慮這給其他員工帶來的影響。

　　（十）員工從來沒有感覺到高級主管知道他的離職

　　抽出時間認識新員工，了解他們的天賦、才干和技能，定期約見員工。你會得到更多信息，并在酒店運作中樹立良好形象。幫助新員工讓他們覺得自己受歡迎、受重視、有使命感是非常重要的工作方法。

　　（十一）你的員工必須感受到回報、重視和尊重

　　這對人才留用的成功非常關鍵。經(jīng)常說謝謝非常有效。貨幣報酬、獎金和禮物會讓“謝謝”更升值。和工作成績相聯(lián)系的適當加薪，有利于留住員工，會增加他們的工作動力。

　　把這幾個方面應用到你的組織中，既能留住你渴望的員工，又能吸引最好的人才。

　　六、現(xiàn)代人力資源應從“管理離職員工”上升到“員工離職管理”

　　（一）離職管理重在事前預防

　　面對職場精英們的離職，企業(yè)該如何應對呢？許多企業(yè)現(xiàn)在都很強調員工對企業(yè)的“忠誠”，但一方面企業(yè)不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現(xiàn)在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務一家企業(yè)的形式上的忠誠已經(jīng)完全不同了�，F(xiàn)在員工更多的忠誠于職業(yè)，而非企業(yè)，而且越是優(yōu)秀的員工，對于職業(yè)的忠誠度就越遠高于他們對于企業(yè)的忠誠度，越需要給他們一個利于職業(yè)生涯發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。所以，企業(yè)對于員工忠誠的理解也應該隨時代而改變。員工離職了，并不意味著員工對企業(yè)“不忠誠”，而是換了另一個更適于他們成長的空間。

　　企業(yè)要從“管理員工離職”轉變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現(xiàn)離職征兆時的面談挽留、離職手續(xù)辦理、離職后的面談、員工離開企業(yè)后的關系維護；更重要的還包括企業(yè)的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發(fā)離職帶來的危機管理等。

　�。ǘ⿵慕M織找原因，為離職定對策

　　員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應企業(yè)的管理風格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內部不公平等。而對于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效的預防核心員工的流失。

　　（三）現(xiàn)實與期望的差距成為新員工離職的最大隱患

　　企業(yè)在招聘時，應向應聘者提供真實的信息，包括工作的內容、環(huán)境、政策及管理者的風格等，提出公司真實的期望，作出真實且可以實現(xiàn)的承諾，從而避免員工對公司抱有太過于不切實際的期望。當然，這并非向應聘者講公司有哪些不足，而是在強調工作中積極面的同時，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內部提升和內部員工推薦人才，因為這些人已經(jīng)了解了公司的實際情況以及工作內容，把真實情況講述給應聘者使其對公司的期望更加現(xiàn)實。

　　國際假日集團的創(chuàng)始人凱蒙威爾遜先生曾經(jīng)說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環(huán)境，就沒有令顧客滿意的享受環(huán)境。酒店業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，入力資源是酒店業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。對于正在成長中的中國酒店業(yè)，唯有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是今后發(fā)展的方向。21世紀是人才競爭的世紀，企業(yè)想做大做強，不能不重視人力資源管理中-員工離職管理的重要性。綜上所述，只要企業(yè)付出相應的努力和人力成本，必能看到員工離職管理給企業(yè)的投資者們所帶來的意想不到的收獲！

　　【參考文獻】：

　　1.《人力資源》，總第264期， 2007年11月下半月；

　　2.《人力資源開發(fā)與管理》，2005年3月；

　　3.《人力資源開發(fā)與管理》，2004年11月。